企业管理在思考中前行亮剑

很多东西理论、道理的确很好明白，大道至简，这些也重要，往往讲起来重要，做起来次要，忙起来不要。

是的，从想法到现实却是有一道鸿沟，跨越、坚持、推动力就是拦路虎。

如：5S、TPM、TQM、lSC都在强调始于形式、行为前行，终于意识、习惯形成永久可持续性，体现协同的力量，同时，从局部改善到全局化思维，从而提高企业运营效率、成本、服务，逐渐才能打造竟争力。

像日本企业生产管理一样，追求从基础面出发，意识工作习惯做到精益求精，日本汽车打败美国汽车行业多年，至今成本、质量乃遥遥领先，处于不败之地，之前看过一文章5S推行中国企业90%最终都没有成功，看、学似简单，数字不重要，的确现象还是很普遍的。

再到供应商管理中寻源、评估、选择、绩效管理、集成，我们因成本、供货、质量、配合度、替代料等等让我们供应商越导入越多，通过招标、降价让我们重寻源轻绩效管理，同时减弱了规模效应、议价能力，很多更为火中取栗，互相苦苦挣扎，动力不足，更谈不到降低整个链成本的能力，从设计段与供应商良好集成协同，标准化、模块化、材料、加工难度、过渡的无效保护成本等，70%成本来源于设计。同时，对供应商虽扣到极限整体成本反增无减，中间损失与可优化成本甚高。

再看看Costco 供应链能力与策略管理，优势：产品SKU只有3000-4000个（同类有几万个SKU），增加了规模效应，提升了议价能力，另库存周转做到了29.5天（沃尔玛42天），自主品牌产品20%倒逼供应商，从产品设计上大包装生产、销售一线流，降本提效，故才敢有产品售买毛价不高于14%，高于则要到CEO决策，一年会员费就有260亿的霸气，供应链管理痕迹、策略、水平值得我们学习。