一个企业，无论是制造型还是服务型，无论是大型的总装企业还是小型的配套企业，每天都会面临各种各样的问题。但是，对员工的培养、授权和激励管理有所不同的企业，其发现问题的能力、处理问题的方法、对待问题的态度截然不同，企业的效益也存在较大的差异。
2014年7月，我有机会拜访了多家安朗杰公司的供应商。其中三家很有代表性，我将他们分别称为A企业、B企业和C企业。
A企业在交货中多次出现不能及时交货的问题，在现场的走访中，确实也发现很多需要改进的地方。举例说，2014年4月，这家企业的成品的检验人员，发现了几千个产品全部报废，总价值超过十万人民币。对A企业而言，这些损失一方面是重大的财务成本，另一方面也满足不了安朗杰公司的需求。值得注意的是，操作人员在操作中已经发现原材料存在问题。但是，因操作人员的工资及奖金采取的是计件制，这些员工更为关心的是如何快速地将毛坯加工成成品，结果导致了最终产品的全部报废。其结果不但不能满足客户的需求，而且对公司造成了巨大的经济损失。由此可见，在这家企业中，问题通常不是一线员工发现的，而是在最终产品检验中发现的，极度缺乏有效的处理、解决问题的方法和对策。
B企业的员工在装配过程中发现了问题。一方面，发现问题的员工向车间的生产主管反映问题，另一个是车间的员工和技术人员一起在现场采取措施，通过调整工装等方法解决了装配的问题，使得这批货能够及时地供应给客户，避免了零件的报废，也实现了按时交货。
在C企业我发现，不仅在会议室，而且在生产第一线，都有很多板，板上的内容非常丰富。不但介绍了企业和车间今年及本月的目标、任务和生产完成情况，而且展示了生产过程中发现的各种各样的问题。我也了解到，每天早晨，车间的班组人员都会站在在板前讨论昨天乃至前几天里员工发现的各种问题。讨论小组会对这些问题依据发生的频次和成本进行排序，继而通过跨部门团队进行现状分析，寻找根本原因，列出行动计划，采取行动，不断跟踪行动的进展，并在问题解决之后进行总结，通过这个项目发现其他机会、学到新的工具和方法，继而和车间的其他同事共同分享。
对三家企业的业绩进行对比，不难发现，A企业的准时交货率在过去四个月时间内只有65%，DPPM（每百万的缺陷数）超过了3万次，而且较2013年销售业绩有严重的下滑。B企业的准时交货率达到92%，DPPM只有3000，业务较之去年同期基本持平，略有上涨。C企业的准时交货率为99%，DPPM只有350个，业务较之去年同期增加了40%，对企业管理层而言，最大的挑战是产品供不应求，如何提高产能，满足现有客户以及越来越多的新客户的需求。
综上所述，对企业而言，发现问题或面临问题是每天都要碰到的事情，重要的是如何培养员工发现问题、主动地解决问题。这样既能够培养员工、提高员工的能力，提高员工的参与度，而且能够更好地服务于企业的客户，使企业走上持续发展的良性循环。
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