文 / 张小峰,华夏基石副总裁;吴婷婷,华夏基石高级合伙人;杨林翰,华夏基石高级咨询师
来源:华夏基石e洞察
读书的时候,老师们一直强调一个观点,管理者和领导者不是同一类人,管理者是组织任命的,是对事的,领导者是基于追随者的权力产生的,是对人的。工作以后,文章里经常提到,企业家是天生的,是稀缺的战略性资源,管理者是可以培养的,通过八项或十项基本功,就可以提升管理能力。做了咨询以后,专家们经常说,经营和管理是企业发展的两大体系,经营的责任是抓机会,树长板,管理的使命是找问题,补短板,经营管理交织在一起,构建为企业整体的经营体系。
时间久了,脑海里总会不由自主的冒出几个概念,企业家、管理者、领导者、经营者。到底应该如何区别和对待,百思不得解,真是应验了那首歌“谁是谁的谁的谁?”好在做的项目多了,见的企业和客户多了,逐渐在实践中找到了一些答案,对这四个角色有了一些浅显的理解和认识。
企业家、管理者、领导者、经营者是四类完全不同的角色,在企业中由不同的人履责,需要关注不同的知识、经验、能力、个性、素质特征要求。
企业家擅长捕捉机会,实现从0到1的跨越,企业家是天生的创造者,靠敏锐的洞察力,即我们所讲的直觉做事情,有50%的把握,就要大干一场。企业家身上有不服输的精神,跌倒了,爬起来,跑得更快,跳得更高。企业家有创新意识,不墨守成规,不循规蹈矩,能够找到别人看不到的机会和方向。企业家深知组织的绩效来自于外部,他们的眼睛是向外看的,具备广阔的视野,他们是灯塔,指引前进的方向。
管理者,擅长一切按照规则最优和效率最优的有限理性来开展工作,能够极大限度的降低企业运行风险,提升运行效率,如果说企业家的使命是发现目标,管理者的责任则是实现目标。当然,管理者在眼睛向内看的时候,会扼杀部分经营机会和内部创新。
领导者,擅长获取别人的认同和信任,领导者具备人格魅力和感染力,他们是人群中的梦想设计者。领导者是独立于企业家和管理者的一种角色,企业家必然是领导者,领导者不一定是企业家;管理者不一定是领导者,领导者也不一定是管理者。领导者是独立于正式组织体系之外的一种心理认同。
经营者,擅长借助已有的资源优势,整合内外部资源,不断实现资源的超额回报和资产的持续增值,他们的关注点始终在市场,在客户,在能够取得价值增值的利益相关者身上,他们是把1变成11,再变成111的人。给经营者以市场,他能变成订单,给经营者以机会,他能变成事业,优秀的企业中,经营者必定良将如云。
不难看出,企业家关注机会,负责把0变成1,经营者关注成长,不断在1后面加上0,管理者则是保证前面的1不变并不断提高运行效率的人。三者配合,一个优秀的企业,应用而生。
企业家定战略定方向,经营者跑市场抓客户,管理者建规则促落实。机会丛生的时代,我们需要企业家不断把握机会;环境恶化时,我们需要经营者深耕细作。企业家是天生的,不可复制,经营者则可以提升经营能力。尤其是2020年,内忧外患,企业经营环境压力剧增,更需要经营者挺身而出,为企业发展贡献一己之力。当然,经营者也需要思考如何有效提升经营能力,我们认为,在今年应该格外关注以下八大关键词,价值、产品、效率、创新、运营、流量、社群和情景,唯有将经营者必需的八大能力修炼到位,企业方能应对危机,攻坚克难。
是否创造价值,是企业经营发展的首要命题。价值为先,就是企业要通过为他人创造价值来实现自身的商业成功。
所谓价值,是为社会,为他人创造的价值,而非为自己创造的财富。企业在为别人创造价值时,才能实现自身的意义。
“企业经营目的只有一个站得住脚的定义,即造就顾客(德鲁克)”。所以,企业存在价值的大小就是能为顾客做多大价值,经营的第一目标是让客户满意。在为客户服务的过程中,提供独一无二或数一数二的价值贡献,成长和收获随之而来。
坚持价值为王,在企业成长过程中,要明确客户及其核心需求,提出独特的价值主张。在市场开拓时,要重视普遍的客户关系,优质资源向优质客户倾斜。在客户服务时,合理把握客户需求,深入挖掘客户需求,牢牢捆绑优质客户,在最好的客户身上投入足够的资源和精力,要成为长期坚持的企业战略。
在经营过程中,为客户创造价值,让客户享受更优质、性价比最优的服务;为员工,打造事业实现的平台,为社会创造相应职能;为股东,带来长期成长获得的回报。企业正是在社会价值、客户价值、员工价值的创造过程中,找到自己的价值和立足根本。
阿里巴巴能够多年领衔国内互联网服务类企业,在于阿里创造的价值远远大于它本身,在于马云坚持的客户第一,员工第二,股东第三的企业价值观。多年来,不少成长在阿里平台上的企业迎来上市潮。
除了商业价值,阿里巴巴平台效应带动的社会价值也十分显著,在阿里平台上“从0到1”成长起来的韩都衣舍、汇美集团、小狗电器、御家汇等,以及生态发展带动的物流服务提供商、运营商,纳税信用等级为A的企业不计其数,这让阿里平台成为孵化好公司的沃土。
从渠道为王、终端为王到品牌为王,我们还是认为,要坚持产品为王。
产品是企业发展的核心竞争力,产品工作是一切工作的源头,好产品,是企业的灵魂。产品为王,就是要回归商业的本质,写最好的剧本,拍最好的电影,敲bug最少的代码,做最适合的解决方案,盖最好的房子,生产最优的产品,提供最好的服务,培养最好的人才,在自己的业务领域内,坚持投入和付出,做最好,直到站在行业金字塔的顶端。
过去是劣币驱逐良币的时代,由于信息不对称和供需不平衡,弄虚作假、以次充好、滥竽充数的企业尚有一席生存之地。当潮水褪去,才会发现谁是“裸泳者”和“东郭先生”。
数字时代,是大开放、深链接、广传播、强互动、即时化的时代,是良币驱逐劣币的时代,作为体验主导者,客户的口口相传倒逼企业不得不真正实现“以客户为中心”,做好产品,做好自己,做好每一件事,服务好每一个客户,才能得到相应的回报。
数字时代,好产品(服务)成为黏住客户的核心利器。“国潮”就是好产品的典型案例,2019年双11购物狂欢节中,国货新品强势崛起,完美日记成功PK掉欧莱雅、雅诗兰黛等国外一线品牌,成为美妆品牌销售排名第一,经此一役,成立短短两年的完美日记便估值10亿美金,傲人成绩的背后,与其自建工厂、加大研发投入、深度链接消费者、严控产品质量等举措不无关系。
你若盛开,清风自来,好产品是一点点投入和付出换来的,好产品的打造之路看似艰难,但只要坚持,务实不务虚,做好自己,每天进步,持续改进,终能实现。
管理的目的就是提高效率,技术的进步也是为了提高效率,一切经济和管理的进步,都是为了提高资源配置的效率。非常疫情时期,国内封城和WHO将新冠状肺炎病毒定义为PHEIC,为什么会让大家对未来经济产生那么大的恐慌?本质上,也是因为资源要素交互的效率降低了。
数字时代,市场充分竞争,要素自由流动,不是人无我有的时代,是人有我优的时代。未来的市场竞争,不是资源的竞争,是效率的竞争,是对手投入1元,产出1.2元,而你投入1元,产出2元的效率之争。
没有效率就没有盈利,未来时代,低效企业就是血泪工厂,挥洒汗水、呕心沥血努力工作,面对竞争挥泪甩卖,毫无还手之力;高效企业就是印钞机,靠高效的经营和管理系统,自行运转,订单纷至沓来。
2019年双十一期间,淘宝直播全天成交200亿,带货一哥李佳琪口红10分钟卖出1500万,双十一成交额超过10亿元。百货商店之父沃纳梅克曾提出了营销界的“哥德巴赫猜想”,即“我知道在广告上的投资有一半是无用的,但问题是我不知道是哪一半。”直播电商和网红经济的兴起,就是厂商、渠道、顾客之间,资源配置效率的最大化。
信息的高效传输、商品的高效匹配、人的精准定位,分别成就了wed时代、电商时代和网红时代。亚马逊作为电商,运营效率比传统零售商沃尔玛高出3倍,滴滴、Uber作为出行巨头,战胜出租车和黑车司机的本质原因,就是提高了司机乘客撮合交易的效率。2019年爆红的平台和中台概念,就是资源与需求之间快速匹配的典范,也是胜在了效率上。
数字时代,效率是企业提升自身竞争力的基础,没有效率的企业,哪怕规模再大,都不过是延缓了消亡的进程。
企业经营者,不要再单纯追求规模了,要追求人财物配置效率、客户需求与企业响应效率、内部协同效率,让业务流、信息流、资金流、资源流、人流、物流高效运转,才能实现企业的高效益、高价值。
效率之战,就是要努力改变资源投入的边际效用曲线,不断优化资产投入产出比的曲线,持续提升资源效率比。运营效率将成为未来企业成功的关键,成为经营者成功的重要标准。经营者要不断整合内外部资源,降低资源配置成本,减少资源浪费,持续提高企业运营能力和经营效率,将资源中心、能力中心,逐步变成效能中心。
德鲁克认为,国民财富的源泉在于企业的创新和营销。企业成长受生命周期和自身规律限制,在经营过程中,资源效率的边际递减是趋势,当资源配置效率越来越低下,企业就会失去活力,逐步萎缩,甚至衰亡。
何以解决?唯有创新,“无论把多少辆马车连续相加,都不能造出一辆火车出来,只有从马车跳到火车的时候,才能取得十倍速的增长(熊彼特)”。企业唯有用技术创新、管理模式创新、商业模式创新,寻找差异化价值,提出全新价值主张,才能实现经营成长第二曲线的扩张。
图:企业成长的第二曲线
创新的本质是突破,突破旧的思维定式和常规戒律。华为的创新战略前期是跟随、模仿,跟随领先厂商投入大量资源进行产品级开发;中期是合作、改进,在华为,创新不是封闭行为,而是主动接纳全球竞争对手进步与挑战的“开放式创新”;后期以自主、领跑为主,华为成为行业标准制定者,研发主导设计,获得超额利润,赢家通吃。
技术创新,从不求所有,但求所用开始,从小处做起,在临近市场需求点下功夫,逐步走向自主创新。
管理模式创新,着眼于活力,有利于激发活力的管理模式,都是创新。平台型组织、自主经营体、员工持股、合伙人机制是创新;认可激励、价值观评价、荣誉激励、游戏化激励也是创新;企业重组、流程再造、精益生产、六西格玛是创新;海尔人单合一管理模式是创新;小岗村,分税制改革也是创新。管理是一盘下不完的旗,模式创新也要持之以恒,随需而变。
商业模式创新,要围绕客户需求的变化和行业趋势的变化,做好价值整合,满足未被满足的需求,提出新的价值主张。
所以,创新是企业成长的原动力,也是摆脱发展曲线的动力,更是突破天护板的动力。企业要进行全方位、全过程的自主创新,才不会受制于人,才会有良性的持续发展。没有创新,企业发展只能日薄西山江河日下;有了创新,企业才有了机会和梦想。
梦想不等于能力,目标无法实现就是空谈,企业经营要从看天吃饭走向春播秋收,从打猎式成长走向农耕式文明,从机会成长走向战略成长,用确定性的投入、资源和管理体系,来对抗外部环境的不确定性。
在客户需求升级和经济新常态的竞争环境下,卓越的运营体系将是未来企业核心竞争力来源。如果把企业运行看做整体系统,投入是人、财、物等资源,产出是产品/服务和订单回款,投入产出之间的过程,就是企业的运营管理体系。所以运营的核心在于搭建体系,靠系统实现投入转换为产出。
企业运营系统包括事业系统、经营系统、管理系统,事业系统主要是使命、愿景、价值观、战略目标、业务模式、成长路径和核心竞争力,只有明确的事业系统,才能实现运营的高效。经营系统即包括产品/服务、市场营销、客户服务、品牌管理等方面的市场系统,也包括技术研发、生产制造、供应链、质量管理和投融资方面的保障系统。管理系统则要思考组织、人才、文化和机制方面的问题。一个好的企业运营系统,是一点点打下的基础,是具有迁移性和复制性的组织能力。华为正是用了三十年时间,几千亿人民币的投入,才打造了今天华为世界级的运营系统。在华为的运营系统中,外部市场的不确定都被确定性的工作任务对冲了,所以才会实现,华为做运营商做到第一,做手机做到第一,做电脑、电视也终将做到第一。
学华为,就要学如何构建运营体系,就是要下慢功夫,就是肯投入,肯付出,就是抛弃毕其功于一役的妄想,踏踏实实做事情。循序渐进,从基础做起;全员参与,从基层作起。市场需要经营,技术产品需要规划,管理机制提升需要持续不断投入。运营就是尊重规律,尊重常识,做应该做的事情,而不是想做的和简单做的事情。
不是当下的时代才看重流量,做市场从来就是做流量。改革开放三十年,中国企业飞速发展,除了自身的拼搏奋斗外,根本原因就是“水大鱼大”。全球商业巨头觊觎中国市场,本质是中国14亿人口以及带来的市场流量。
大行业孕育大市场,广阔的行业,庞大的受众,在过去叫市场容量,在现在,就是流量。电商领域,阿里京东二分天下久矣,当所有人都以为大局已定时,拼多多借消费分级选择了下沉市场,依靠“五环外流量”,成功实现“三分天下有其一”,成立4年时间,2019年GMV破万亿。
移动互联时代,也是注意力经济时代,流量指标的背后,是对用户注意力的占有,在有限的信息中摘取有限的注意力,高度的关注意味着高知名度,形成一个消费“窗口”,流量自动转为商业价值,流量将成为企业新的利润增长点。
企业要流量,靠品牌,靠标杆案例,靠口口相传,靠有意思的内容生产和输出,成功引流的品牌往往是创意高手,喜茶、瑞幸咖啡形成独特定位,创造新的消费需求。杜蕾斯的文化,江小白的文案,以高超创意产生内容,吸引流量,形成广泛关注。
运营流量,要从内容、裂变到社群。内容是流量的永动机,有趣的干货,颠覆性认知,情绪化IP,让用户喜欢;裂变本质是传播,大众奖励、小众奖励让用户愿意分享或邀请,提供团购、分销、众筹、红包、打卡、社交等玩法,产生裂变;社群是私域流量,用来激活和留存流量,通过粉丝经济、社群文化,使流量成为一种更具精准性的营销载体。
维系流量,靠品牌,靠情感,靠社。流量是一种企业资产,能带来一系列回报,如口碑、用户、订单。拥有流量,就拥有了发展的力量,拥有流量就拥有了登上舞台的底气。
做流量,要为社群。做好社群,增加客户粘性;做社群,就是客户导向,满足客户的社交需求和情感需求。
做社群,要从经营“事”升级到经营“人”,社群的背后是客户导向和用户思维,社群关系的核心是给客户提供价值。
社群意味着连接、价值观和内容。连接内容、社群、商业,一切产业皆媒体、一切关系皆渠道、一切环节皆体验是社群时代的新商业图景。伴随社群化细分市场的带来,社群营销为用户提供一套完整的价值体系,建立在产品之上,在生活方式之上,由此形成的社群文化是用户群体的灵魂。
社群连接一切,让所有人为所有人服务,满足用户的存在感、参与感、成就感、责任感。最佳的社群运营是全员参与的系统工程,激发用户主动的参与感。逻辑思维是“罗友”之间的人格化的交易,通过微信、微博、论坛、线下形成固态与循环,与用户建立共同价值追求的精神纽带。
社群要价值输出、有效运营、复制裂变。做社群,就是在为客户提供使用价值的基础上,不断满足更深层次的需求。一把手直接管理社群,为用户提供实用价值;从普遍客户,走向战略客户,要经营,要形成良性互动;会员卡、金牌俱乐部、客户答谢会等方式都是激活社群的有效手段。无论是C端和B端客户,都应该有社群性的思考和建设性的投入。复制决定了社群的规模,社群通过自组织、核心群,建立亚文化。万科从利用员工力量、人人力量到关系力量,从卖产品、做口碑到搭社区,持续吸引新鲜血液,从粉丝经济走向社群运营。
社群运营的核心是情怀和温度,回归人与人之间的美好情感,从爱出发,用心打造,把眼下的事做到极致,下一步的美好自然就会呈现。
场景是一个小世界,由人、地点、时间多重维度界定,是客户与企业的发生故事的背景。创建场景,顺势借助场景,时间是场景的机会,地点是场景的灵魂。从社群与产品相关联下手,寻找时间、地点、情绪界定清晰的场景,触发客户的有效认同。
为客户创造场景,要拟人化,IP化。IP是经济时代的“吸粉神器”,IP的拟人化,使企业与客户的消费关系转变为基于IP与品牌更有效链接的粉丝关系。IP营销“人-货-场”要求构建美好体验的场景,为商业赋能,玩转场景营销。天猫将IP形象全方位人格化处理,线下与消费者零距离接触,不同场景发生故事,给用户情感代入。企业立白将综艺节目IP及立白品牌IP进行充分融合,在多场景实现品牌IP的渗透。企业以富有创意的话题和情景植入,将IP形象融入现实社会和消费生态圈,将IP生活场景化和生动化。
为员工创造情景,就是要造场,造管理优化场。所有领导者都可以将自己的角色定位成愿景家,伟大的愿景会把团队凝聚起来,朝一个目标努力。
为股东创造情景,让股东相信梦想的力量。杰克·韦尔奇认为企业应“建立一个愿景,然后鼓励人们围绕这个愿景努力”“在股东、员工、社会之间恰当的平衡是我们努力的目标,这很困难,如果你不能满足你的股东,你就无力满足员工或社会的需求”。索尼公司的愿景就是为包括我们的股东、顾客、员工,乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。东软集团愿景是成为最受社会、客户、股东、员工尊敬的公司。
好的企业经营者,就是要为客户、员工、股东造场追梦,用愿景来激发使命,来感召事业认同。
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