基于PONC的品质管理,
英文名称为PONC-Based Management,简称PBM。
(一)PBM的整体实施模型
PBM实施模型示意图
对企业评估的意义
对企业评估不是目的,关键在于发现问题,然后制订改进的计划。
一定要基于管理的过程,进行“倒着读”:即做什么事都要有价值,没有价值的就要削减,企业的价值怎么表现,也就是要卖出能够挣钱。
质量奖的模型所要求的卓越表现
质量奖的模型所要求的卓越表现,从以下几个方面进行评估:
从质量奖来评估的标准,显然考虑到了财务指标和非财务指标。
一个企业有没有价值的四大标准
华尔街的评估人员专门从财务指标角度,考虑一个企业有没有价值,有以下四大标准:
公司之所以能够具有今天的成就,从商业模式考虑,一定有自己的诀窍。
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PBM实施模型
组织里做事的目的
PBM实施模型是克劳士比最有用的工具之一,对企业管理非常有用。在一个组织里,做任何事,目的只有两个:
◾让绩效好起来,就是上图中靠左的这边:成本的SPC。
◾企业中特别强调阴阳结合,看不见的就是企业文化的成熟度。
文化是支点,杠杆一边是速度和成本S/C和各种关系R。关系包括:员工的关系、客户的关系、供应商的关系、社区的关系、政府的关系。
关系也是一种能力,也是一种资源,另一边是财务绩效P。文化支点的移动表示文化发展的各个不同阶段。
企业永续发展的两手抓
企业要想永续的发展,就要做到以下两点:
一方面要抓财务的绩效;
另一手要抓软的文化建设。
企业运营三大块
现在继续从后往前推,便推到了SPC,从财务角度看,决定一个企业运营的三大块分为:
资金运营的效率,在一个组织里面是最重要的,如果能够加快资金的流动,减少产成品和在制品,加快库存的周转,提高价格,减少成本,就是一个新SPC,自然绩效也会提升。
再往前推就是过程了,就要谈到业务和关系,谈到关系,谈到整个组织的设计,谈到具体的要求,谈到现在的发展,谈到整个经营的环境。
例如,如果学MBA,就要从整个的环境开始切入,一步步切入到运营的各个领域,经营管理是倒着读的,从价值管理起步,哪些因素决定价值,一步步往前走,用系统的眼光,看待整个的经营管理。
此时,这个模型便有了一个整体的观念,再用克劳士比成熟度对整个公司进行一个评估,就会发现很多事情已经看明白了。
结合还质量以生命的模型:品质是组织的骨骼,财务是血液,关系是灵魂,我们会发现,从品质成本切入,抓的是一个管理,是从看得见的阳面入手,而这里是从代价的阴面入手,这就是阴阳之道。
(二)PBM管理工具
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PBM这种管理工具带来的结果
◾展示了成果,展示了绩效;
◾它会让我们改变习惯。
能养成“第一次就把事情做对”的习惯,并把它作为我们基本的道德伦理,这就意味着效率的自然提升,浪费自然减少。
古人说,作诗工夫在诗外,同理,质量成本的工夫是在质量成本之外。
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引进PBM管理工具的目的
例如,中国的汽车市场,推出的车型越来越多,客户可选择的也越来越多。在这片混战之中,每一家车厂降低成本,都是必须做的,否则就没有生存的空间。所以有一家汽车厂引进PBM管理工具,出于以下两种目的:
两种方法的选择
公司的人就问咨询师:有什么办法能让这些大大咧咧的东北汉子,变得像南方人那么精细?于是,就有了以下两种方法被选择:
PBM实施过程示意图
实施的两大背景
接受工作品质零缺陷的提法,本身就是跨越了一个台阶。
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PBM管理工具是行动的工具
【案例】
1999年之前,海尔一直在谈产品的品质,后来,零缺陷的理论使大家明白,产品品质是过程品质的结晶,而过程品质是工作品质的组成部分,工作是人和过程的结合。
因此要想抓工作品质,人是最重要的因素。因此他们就把关注点从后端产品到关注前端的过程和人,提出了“优秀的产品是优秀的人制造出来的”。
2000年,他们开始提出工作品质的问题,第一,整个集团提出一个口号“成本是第一信号”,要求所有的下属公司削减一切不增值的活动,这个口号与公司整体的战略和发展方针相融合,并有效地支持它。
第二,就是加强品质意识,形成全员的行动。组织一些关于品质意识培养的活动,张贴一些相关的标语,奖励一些相关行为,通过这些活动,来影响人们的意识。价值决定一个人的行为,品质意识的背后是价值,品质意识一定要基于品质成本。
某些事情一旦被关注,就会采取行动,所以,企业可以按照质量行动制定一个制度,让员工进行持续的行动,这就是质量管理。通过品质意识,变成全员的行动,而背后有一个关键的节点就是PBM。
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