基于PONC的品质管理,
英文名称为PONC-Based Management，简称PBM。
（一）PBM的整体实施模型
PBM实施模型示意图
对企业评估的意义
对企业评估不是目的，关键在于发现问题，然后制订改进的计划。
一定要基于管理的过程，进行“倒着读”：即做什么事都要有价值，没有价值的就要削减，企业的价值怎么表现，也就是要卖出能够挣钱。
质量奖的模型所要求的卓越表现
质量奖的模型所要求的卓越表现，从以下几个方面进行评估：
从质量奖来评估的标准，显然考虑到了财务指标和非财务指标。
一个企业有没有价值的四大标准
华尔街的评估人员专门从财务指标角度，考虑一个企业有没有价值，有以下四大标准：
公司之所以能够具有今天的成就，从商业模式考虑，一定有自己的诀窍。
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PBM实施模型
组织里做事的目的
PBM实施模型是克劳士比最有用的工具之一，对企业管理非常有用。在一个组织里，做任何事，目的只有两个：
◾让绩效好起来，就是上图中靠左的这边：成本的SPC。
◾企业中特别强调阴阳结合，看不见的就是企业文化的成熟度。
文化是支点，杠杆一边是速度和成本S/C和各种关系R。关系包括：员工的关系、客户的关系、供应商的关系、社区的关系、政府的关系。
关系也是一种能力，也是一种资源，另一边是财务绩效P。文化支点的移动表示文化发展的各个不同阶段。
企业永续发展的两手抓
企业要想永续的发展，就要做到以下两点：
一方面要抓财务的绩效；
另一手要抓软的文化建设。
企业运营三大块
现在继续从后往前推，便推到了SPC，从财务角度看，决定一个企业运营的三大块分为：
资金运营的效率，在一个组织里面是最重要的，如果能够加快资金的流动，减少产成品和在制品，加快库存的周转，提高价格，减少成本，就是一个新SPC，自然绩效也会提升。
再往前推就是过程了，就要谈到业务和关系，谈到关系，谈到整个组织的设计，谈到具体的要求，谈到现在的发展，谈到整个经营的环境。
例如，如果学MBA，就要从整个的环境开始切入，一步步切入到运营的各个领域，经营管理是倒着读的，从价值管理起步，哪些因素决定价值，一步步往前走，用系统的眼光，看待整个的经营管理。
此时，这个模型便有了一个整体的观念，再用克劳士比成熟度对整个公司进行一个评估，就会发现很多事情已经看明白了。
结合还质量以生命的模型：品质是组织的骨骼，财务是血液，关系是灵魂，我们会发现，从品质成本切入，抓的是一个管理，是从看得见的阳面入手，而这里是从代价的阴面入手，这就是阴阳之道。
（二）PBM管理工具
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PBM这种管理工具带来的结果
◾展示了成果，展示了绩效；
◾它会让我们改变习惯。
能养成“第一次就把事情做对”的习惯，并把它作为我们基本的道德伦理，这就意味着效率的自然提升，浪费自然减少。
古人说，作诗工夫在诗外，同理，质量成本的工夫是在质量成本之外。
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引进PBM管理工具的目的
例如，中国的汽车市场，推出的车型越来越多，客户可选择的也越来越多。在这片混战之中，每一家车厂降低成本，都是必须做的，否则就没有生存的空间。所以有一家汽车厂引进PBM管理工具，出于以下两种目的：
两种方法的选择
公司的人就问咨询师：有什么办法能让这些大大咧咧的东北汉子，变得像南方人那么精细？于是，就有了以下两种方法被选择：
PBM实施过程示意图
实施的两大背景
接受工作品质零缺陷的提法，本身就是跨越了一个台阶。
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PBM管理工具是行动的工具
【案例】
1999年之前，海尔一直在谈产品的品质，后来，零缺陷的理论使大家明白，产品品质是过程品质的结晶，而过程品质是工作品质的组成部分，工作是人和过程的结合。
因此要想抓工作品质，人是最重要的因素。因此他们就把关注点从后端产品到关注前端的过程和人，提出了“优秀的产品是优秀的人制造出来的”。
2000年，他们开始提出工作品质的问题，第一，整个集团提出一个口号“成本是第一信号”，要求所有的下属公司削减一切不增值的活动，这个口号与公司整体的战略和发展方针相融合，并有效地支持它。
第二，就是加强品质意识，形成全员的行动。组织一些关于品质意识培养的活动，张贴一些相关的标语，奖励一些相关行为，通过这些活动，来影响人们的意识。价值决定一个人的行为，品质意识的背后是价值，品质意识一定要基于品质成本。
某些事情一旦被关注，就会采取行动，所以，企业可以按照质量行动制定一个制度，让员工进行持续的行动，这就是质量管理。通过品质意识，变成全员的行动，而背后有一个关键的节点就是PBM。
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