管理的要义是缓解熵增的过程，促进熵减的过程，那如何做管理才能把公司内部降低活力的部分（熵增）去掉，实现熵减？
——把最朴素的事情，所谓常识、所谓基础做扎实。
1.做好PDCA循环：PDCA本身就是一个熵减的过程
管理的事情没有那么复杂，其实道理都是很朴素的，这就是典型的丰田模式。管理可以简化为PDCA，PDCA本身就是一个熵减的过程。提出一个东西的时候，先有一个设计机制的方案。在执行的过程中，回头看这个计划在过程当中有什么不利之处，改善之处，然后去调整它。这个方案只要坚持住了，每一个循环都是把那些积攒的熵去掉的过程。
现在丰田PDCA后面又加了F，还要去衡量推广。其实这件事也很简单，在华为叫闭环，放出去后一定要回来，整个过程中就是计划，实施，检查，纠偏，再去推广这样的一个逻辑。所以我们说管理的基础是一个永无止境的PDCA循环，是一个环节、一个环节往上走。
我上大学的时候，我的一个同学写留言的时候就说最大的理想就是坐在家里也能挣钱。其实很多企业都是这个理想，老板想建一个生态，自己待着就能挣钱，他不用干。《基业常青》提出了伟大的企业家都是造钟而不报时，想得很美，这就是熵，但很难做到，所以企业是PDCA循环。
2.优胜劣汰机制:把人锻炼得过硬
在机制上应该建立自强机制去筛选奋斗者。什么是自强机制？春秋战国分封诸侯的机制，是自弱的机制。很多时候有效的机制是逆人性的，要想永存，要把真正看好的力量配制到机会上，而不是配制到利益最大化的环节。
所以，自强机制的核心，我就认为是上帝赋予人类的，为什么人类能从不能自保的猴变成统治世界的人，就是优胜劣汰，适者生存，企业内部如果不能建立这种机制，这个机制就是自弱的。比如华为从顶层上，每年把股权缩减10%，即便是股东也是不安稳的，你的蛋糕是被摊薄的。这种机制是恰恰让每个人都不能成为实力阶层。
我们也接触很多家族企业，家族企业总想把自己的财富传承下去，其实不可能，历史上很多富可敌国的人他们都在哪里？我们都不知道他们到哪里了，真正建的是机制，而机制就是要把人锻炼得过硬，这叫机制。
怎么把人锻炼得硬？就是要把他搁在冰上，这样他才能变得强，筛选出来的才是奋斗者。当然，奋斗者的标准有几个，比如做事要有长期之心，尤其做管理的事情不能短期，要关注长期，比如主动工作，奋斗者区别于劳动者最大的区别就在于奋斗者是主动工作的人。
企业里分成两类人，一类是主动工作的人，一类是被动工作的人，老板布置一个活，你说怎么干，我就怎么干，这就是被动工作的人，被动工作的人在企业是没有价值的。另一类是主动工作的人，通过信仰获取分享，但确实很多人的优先次序是不一样的，有些人信仰的是财富优先，有些人是事业优先，那为什么不能家庭优先呢？为什么不能生活优先呢？为什么就不能享受优先呢？这些都是正常的，但是对企业来讲，你就得选择那些企业优先的人，才能使那些不是企业优先的人也能活得不错。
总结一下，一个奋斗者应该具备的特质有哪些？
（1）不着急：有长久之心，关注的是事业的目标。
（2）主动工作：企业里有两种人，一是主动工作者，二是被动工作者。主动工作者推动别人变化，被动工作者等着别人推动。
（3）信仰获取分享：奋斗者是先贡献后分享，劳动者是先索取后奉献。
（4）事业优先：在生活的所有事项里，事业拥有优先级。
3.保持成长型思维：思维破熵
要想破熵，在思维方式里要有成长性思维。成长型思维的内容并不复杂，其包括三方面的内容：
成长即成功。对企业来讲，不要轻易定义成功，尤其对现在那些创新领域的公司，真地很难设定一个标准。什么叫成功？什么叫不成功？只要比过去好，就是在成长、成功，说明你做得很棒。你是大师，你是大腕，结果这段时间你没成长，去年讲啥，今年还讲啥，起码证明你今年是不成功的。像我们这水平一般的人，只要每年讲得不同，每年都往前迈一小步，就是一种成功。
不轻易设限。具体而言，就是认为能力是可以获得的，对自己如此，对别人亦如此，这也是互联网精神之精髓。今年做的客户里面，确实分了三个世界，其中一类是互联网世界的企业。真正深度进入互联网企业，发现这些人真的是思维方式的区别，用的是本质的思维。他们去谈客户，是去谈规则，把客户谈得彻彻底底。互联网企业里，你要说这件事老板说了算，老板会给你翻脸，我什么时候说了算？你会发现，不轻易设限，的确是这些互联网企业的精神之所在。
归零思维。经验与成见只有一墙之隔，可以是财富，也可以是包袱。任何时候我们做一件事情，不论你再有成功的经验，也要回到零起点上去思考。这一点上，我觉得华为是落实到方法论的。华为当年写基本法时提的经典三问，我觉得是把熵建立到方法上来了。
我们做任何一件事，都要问过去为什么成功，成功的经验、模式、方法到底带哪里？从战略、理念、机制、模式、方法五个层面去总结，分析面临的挑战，有哪些经验还能用，哪些经验已经成为障碍，再想未来注入什么新的东西。道理很简单，我认为是一种基础的方法论，只要每个层面都去总结，一定要继承过去成功的东西，淘汰那些抑制未来的熵。
4.文化与价值观：开放机会
组织是否拥有开放的价值观要看企业的活力。我去过的所有企业，但凡老板是一言堂的，就是没有活力的公司，这里的员工状态和有活力的公司的员工状态是完全不同的。
员工有没有干事情的心劲就看公司能不能开放权利，开放利益，开放地位，其实就是开放机会，向内开放利益、权力、机会，向外开放资源。
注：本文根据苗兆光博士在华夏基石集团2020年新春论坛上的演讲整理摘编，未经本人审阅。
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