不可不知的顶尖咨询公司制定企业战略的六步法

战略在解决这个问题的过程中主要提供方向、指导或者途径;战略的制定是一种计划活动,主要通过运用定性和定量的方法完成资料收集及调研、企业任务陈述、企业内外部分析、市场定位分析、SWO分析及战略选择、战略制定。

一、资料收集及调研

要制定企业战略，首先要进行资料收集，制定调研提纲，实施访谈，获取相关资料。

索取的资料种类和内容：

1、企业背景资料：企业经营、生产、财务资料等等

2、企业发展目标、战略及长短期规划

3、组织管理资料：

1）组织机构图

2）职务说明书

3）工作流程图

4、管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程序、内容，分析各种制度是否完整制定、确实实施，制度执行结果是否符合企业实际状况

1）录用制度

2）晋升制度

3）考核制度

4）薪酬和福利制度

5）教育和培训制度

6）人事管理档案：

7）人事工作计划书和相应记录

8）人员档案

5、有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理念等

6、企业规模：股东、员工、附属单位、

7、财务状况相关资料等

获取相关资料后，要应进一步拟订调研提纲，就公司的规章制度、管理流程、企业文化建设等问题深入访谈，通过与各部门领导及员工的面谈、座谈或发放调查问卷等形式，深入细致地诊察公司面临的问题和追求的目标，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。

二、企业任务陈述

制定目标陈述是制定任务陈述的前提。在任何企业中，管理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致十分重要。制定任务陈述就是为了解决这样一个基本问题：企业要成为什么？一个明确的目标为制定详细的任务陈述奠定了基础。一个完善的任务陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。在进行任务陈述时，我们公司应当回答这样的问题：

1. 用户：公司的用户是谁？
2. 产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？
3. 市场：公司在那些地域竞争
4. 技术：公司的技术是否是最新的？
5. 对生存、增长和盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？
6. 观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？
7. 自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？
8. 对公众形象的关切：公司是否对社会社区和环境负责？
9. 对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的财产

根据对这些问题的回答总结，我们进一步明确对任务的陈述。

三、企业内外部分析

企业现状分析包括了外部环境分析和内部条件分析

1、外部环境分析

外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。外部环境分析可分为PEST分析和竞争者分析

（1）PEST分析，即对企业面临的宏观环境分析，它包括政策因素、经济因素、社会因素和技术因素的分析。

（2）竞争分析首先需要进行竞争者分析。公司应对竞争者进行调查，回答以下问题：

• 主要竞争者的优势是什么？
• 主要竞争者的弱点是什么？
• 主要竞争者的目标和战略是什么？
• 主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能做出何种反应：当前经济、社会人口、地理、政治、政府及竞争。
• 主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？
• 本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何？
• 相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？
• 新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模如何？
• 决定公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？
• 近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么会有这种变化？
• 本产业与供应商和分销商的关系如何？
• 替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？

竞争分析可以采用波特的五种力量模型，根据波特的理论，特定产业的竞争性质可由如下五种力量决定：

竞争分析完成后可以采用外部因素评价矩阵（EFE）将外部因素进行总的归纳和评价。建立EFE矩阵五个步骤如下：

1）列出外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10~20个之间。

2）赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。

3）按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为1~4分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，“1”则代表反应很差。

4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。

1、内部条件分析

内部优势与弱点加上外部机会与威胁及明确的任务陈述，共同构成建立企业目标与战略的基础。对内部战略管理分析进行总结的步骤是建立内部因素评价矩阵（IFE）。这个战略制定工具总结和评价了企业各职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域的关系提供基础。IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：

1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。

2）给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。

3）为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。

4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最底的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。

四、市场定位分析

STP是英文Segmentation、Target Market 、Positioning 首字母组合，即“市场细分、目标市场、定位”，是对企业进行市场定位分析的主要框架。

五、SWOT分析及战略选择

在进行内部和外部分析之后，应该寻找将两者分析结果进行综合分析的方法，SWOT分析正是这种工具，SWOT分析是对企业的优势（Strength）、劣势（weakness）、机会（Oppotunity）、威胁（Threat）这四各方面的情况进行分析，对企业在市场竞争中所处的位置作出判断。SWOT分析在企业战略选择中是十分有效和重要的工具。我们可以采用SWOT矩阵来进行。

SWOT矩阵由9个格组成。如图所示，其中有4个因素格，四个战略格，而在左上角的格子则永远是空格。以SO、WO、ST、WT为标题的4个战略格要在S、W、O、T四个空格完成之后在填写。建造SWOT矩阵的过程包括如下8个步骤：

1. 列出公司的关键外部机会。
2. 列出公司的关键外部威胁。
3. 列出公司的关键内部优势。
4. 列出公司的关键内部弱点。
5. 将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中。
6. 将内部弱点与外部机会相匹配并记录得出的WO战略。
7. 将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。
8. 将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。

第二阶段（第5到第8个步骤）中进行匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略！并不是所有在SWOT矩阵中得到的战略都要被实施。

通过SWOT分析获得各项备选方案后，就到了制定最佳战略的阶段，在这一阶段，可以采用定量战略计划矩阵（QSPM），这是一种使战略制定者基于事先确认的外部及内部关键因素来客观评价备选战略的工具。

QSPM矩阵的左边一列为关键的外部因素和内部因素（来自EFE矩阵和IFE矩阵），在紧靠关键因素的一列中，将标出各关键因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。矩阵顶部一行包括了从SWOT矩阵中得出的备选战略。从理论上讲，QSPM矩阵根据对关键外部和内部因素的利用和改进程度而确定各战略的相对吸引力。

样表

战略组合中各战略的相对吸引力是通过确定各外部及内部关键因素的总体影响而计算出的，我们根据最终的计算分数完成战略的选择和确定。