CFO研讨会 | 预算编制与预算控制的难题

财务部门不仅是“账房先生”，还将指导企业未来的发展，引领企业的数字化转型。

前不久，我们举行了「中大型企业CFO转型与发展研讨会」，与20+中大型企业CFO针对资本市场遇冷，不同阶段债权、股权资源匮乏；行业集中、巨头垄断、红利消失、流量昂贵，发展机会和空间日益狭窄；各项成本增高；企业决策、管理、风险控制等日益复杂一系列问题进行分组讨论。

今天，给大家分享第一组负责人对「预算编制与预算控制的难题」的思考与分享。

特约嘉宾：51talk 财务总监 唐淳

预算的核心目标是企业资源的优化配置，必须与企业的战略结合在一起。

企业老板看重的是企业核心竞争力在哪里，以及要如何优化资源配置？

老板非常重视预算的原因，在于财务能不能用好预算。

预算能够做得更加准确，或者在过程中控制得更好，这是我们作为CFO要去考虑的问题。

假设企业初创阶段业务先行，费用的控制是很难进行的。

其中，难度主要表现在以下3个方面：

1. 财务本身思维局限导致预算很难推行

多数财务人员往往是从财务角度看待问题，思维的局限使得CFO很难与CEO站在同一高度去判断公司的有效商业价值。

导致财务的很多意见常常会被认为是阻碍公司业务发展，最终不予采纳，很难让预算真正被公司重视。

2. 多数情况下财务自身还不具备融资的能力

企业在初创阶段需要大量资金，融资往往是由企业CEO负责的，财务只起到辅助的角色。

初创阶段公司在跑马圈地阶段的商业价值上必须投入大量资源，而财务并不能够帮助公司去解决最紧要的资金问题。

所以也很难让公司感觉到财务做这些预算，能够让企业在预算管理、预算控制下产生太大价值。

3. 企业管理层本身缺乏财务意识

75%以上的管理者认为在企业初创阶段就是跑马圈地，业务跑起来才是最重要的，不需要财务来拖累手脚，所以很难真正让业务重视预算。

因此财务在做预算的时候就显得非常被动，就算预算能够做起来也是形同虚设。

真正在执行的阶段完全不考虑这个问题，就会处于一种费用失控的状态。

这是我们看到的初创阶段会面临的问题的3个方面，针对这样的问题应该怎样解决？

我认为也可以从3方面考虑：

1. 用业财数据说话

对于管理层缺乏财务意识这方面，我们要用自己的专业知识不断的说服企业管理者，充分认识到预算对于公司的重要性。

通过业务与财务数据的呈现让企业管理者看明白，假如不做预算对公司未来会产生的具体影响。

2. 打破财务思维 跨业务沟通

首先财务人员要对自己有很高的职业要求，通过不断的深入研究与学习，多做一些跨界尝试。

能够主动参与到业务的前期讨论和活动当中去，财务要能够确保自己真正懂业务，可以跟业务平等对话，能够从财务的专业的角度提出对业务真正有帮助的建议，使业务能够看到财务的价值。

管理层能够看到财务价值，这个时候财务才能真正帮助公司去推行预算管理。

3. 引进专业人士

许多财务是不具备融资能力的，这也需要大家通过学习掌握融资知识与能力。

比较有效的办法是引入专业人才，通过更专业的人才来帮助团队在公司初创阶段具备融资能力。

“财务人员其实不是大家想象的那么内向，不都是一群账房先生，一天到晚就是算个帐。

在做到管理层的时候，更重要是在沟通、规划、思考，帮助企业管理者出谋划策。

① 预算的核心目标是企业资源的优化配置

其实预算最核心目标就是企业资源的优化配置，与企业的战略结合在一起。

真正的预算不是财务自己的事，预算是老板和全公司的事，更是管理层的事情。

出发点一定要跟企业管理者的战略协同，必须要了解风险取向、风险偏好、战略规划以及公司的实际情况。

② 财务人的第一要务是理解业务

业财融合才能做好预算，如果业财不融合去做预算，其实就是无源之水。

真正要把预算做成贴合企业的业务，切合企业的实战，财务人员必须要懂业务，一定要让业务先行。

只有真正理解业务才能把预算做得好，这也是我们财务人的第一要务。

③ 企业做预算要具体问题具体分析

企业内部做预算不是一刀切，需要分析自己企业的业务线成熟度和发展的领域以及老板对业财的看法。

有时候老板的眼光和视角跟我们不一样的时候，我们要去理解他，但是也要提醒他，因为风险与决策是相关的。”

以上是第一组嘉宾分享的内容和曾亮老师对此作出的点评内容。