所谓成本是指企业获取收入和利润的必要的资源耗费，也就是说，成本是用来换取利润和收入的投入。
成本领先并不意味着企业已经成功到一定程度，但是成本领先可以让企业活得久一点，死得晚点，这就是成本领先带来的价值。在成本管控过程中，企业要了解自己产品的成本，了解企业亏损的原因，了解哪些产品是能够产生利润的，了解了这些，再做其他工作就变得顺理成章了。
成本领先思维
有人一提到财务，就会想到“开源节流”。甚至有偏见地以为，“营销是开源的(增加收入)，财务是节流的控制成本)”虽然这一说法把财务理解得有些狭隘，但也是有一定的道理的，并且比较通俗易懂。
利润＝收入--成本”，这是财务领域中非常重要的一个恒等式。成本问题是很多老板非常在意的问题，经常有人说，减少一分钱的成本浪费就能够多赚一分钱，意思是每降低分钱成本，企业就多一分利润，所以很多老板对成本的话题非常感兴趣。
1.什么是大成本?
什么是成本?有人说成本是魔鬼，是万恶不赦的，是吃掉利润的。这种说法虽然有一定道理，但不完全正确，因为这是基于小成本的思维。
大成本的思维告诉我们，成本是“为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它是可用货币单位加以衡量的”。成本是企业获取收入和利润的一个必要的资源耗费。也就是说，成本是用来换取利润和收入的资源投入。
成本的本质是什么?“成本是客户愿意支付的部分，客户不愿意支付的是损失、浪费或残次”。成本不是浪费，也不是损失，浪费与损失是企业所不能容忍的。但成本不同，成本是必要的。
成本与企业的战略有关系。当企业的战略定位确定下来或者产品设计确定下来，成本基本上就确定了百分之七八十。举个最简单例子，企业战略定位就是要做一个“高端产品那么在设计、用料、生产、包装等很多方面都要比中端和低端产品的成本要高，但这个较“高成本”是符合企业战略定位的。
另外，成本与产品的研发设计也有很大关系。研发设计旦确定了，成本的70％就确定了。比如手机产品，如果因设计环节的缺陷而导致“通信天线”出了问题，那必然会造成大量产品的返厂或者召回，从而产生巨大的成本。如果手机在设计的过程中就减少缺陷，则可能不会产生返厂、召回所产生的质量成本和售后服务成本。
2.成本的分类
成本可以分为作业成本和策略成本。
作业成本是指在不影响质量的前提下，越低越好的成本比如制造企业为生产产品而产生的一些制造行为的成本。策略成本取决于企业战略发展的需要，策略成本不是越低越好，有些策略成本该花就得花。比如，企业为了提高管理成熟度，派高管和财务人员进行财务知识的学习或者是花钱请咨询公司对企业进行财务培训，都需要耗费成本，但是这种成本是非常必要的，企业花100万元做一次咨询，能够把成本降下来，并且提升整个企业的管理成熟度，这100万元就花得很值。
企业在战略发展过程中，最常用的就是“差异化策略”和“成本领先策略”，如果企业成本管控做得比同行好，把成本控制到了最低，那么这个企业是非常具有竞争力的。在现实中，民营企业老板本身就是控制成本的高手。举个例子，国有企业往往是一个岗位安排好几个人做;而民营企业往往是一个人被安排在多个岗位，或者是某个岗位应该有人却没有匹配合适的人;表现最好的就是跨国公司、外资企业，他们的做法是该几个人的工作量就安排几个人。总结起来国企是人浮于事、民企是人不够用、外企是刚刚好。
民营企业的老板虽然是控制成本的高手，但民营企业依然存在大量的成本浪费，依然有很大的成本挖掘空间。有AB两家公司，A公司收入10元，成本8元，利润2元;B公司收
入10元，成本9元，利润1元，那么对于A公司来说，成本就是领先的。当然，成本领先并不意味着企业成功到一定程度而是可以让企业活得比其他企业久，这就是成本领先带来的价值。举个例子，还是刚才的AB两家公司，当经济危机来临或者市场竞争激烈时，A公司依然使用最典型的方法一一价格战，把产品价格降到9元，这样A公司还有1元的利润，而B公司的成本就已经是9元了，如果B公司也把价格降到9元，就没有丝毫利润可言，只能勉强维持;此时，如果A将价格降到8元，虽然利润为0，但还能继续维持，但B公司如果把价格也降到8元，就已经是亏损状态了。在竞争激烈的时代只要跑过竞争对手就是胜利，“死得比别人晚”，就有机会所以，企业成本控制得好，可以让企业活得更长久。
3.成本冰山一我们的钱都花到哪里去了
在控制降低成本时，我们大多数企业都是在显而易见的成本项目上花功夫，然后更多的成本都是隐性的，像冰山一样隐藏在海平面以下。
海面上的是小部分，更多的在海平面以下，如:市场丧失定单错误、上市时间过晚、财务决策失误、人员流失......正如我们都知道的一些名言:时间是最大的成本!舞弊腐败是最大的成本!
成本居高不下，你考虑过以下因素么?
●原料使用
●半成品和成品不合格
●返工
●不熟练造成的低效
●返修和退补，质量差或质量参差不齐
●库存(包括生产过多)
●生产延误
●销售人员业务不熟练导致伤害客户
我们不是要绝对降低成本，而更多的是控制浪费。什么是浪费?除了使产品和服务增值所需要的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西!以下是著名的生产七大浪费。
(1)等待的浪费
(2)搬运的浪费;
(3)不良品的浪费;
(4)动作的浪费;
(5)加工的浪费
(6)库存的浪费;
(7)制造过多的浪费。
量本利”的应用
1.“保本点”与“保利点”
要做好成本管控，老板必须了解量本利思维，也叫保本点思维、本量利思维。本量利思维是指产品卖多少钱才能保本,才能不赔钱。
比如我的团队要制作出版一套《民企财务八大系统》的光盘，研发阶段投入20万，录制阶段投入5万，生产、制作和剪辑需要投入10万，这样可以计算出制作一套光盘的成本。在光盘定价已知的情况下・就能知道至少要卖多少套光盘才能不赔钱。
虽然企业千差万别、产品各有不同，但本量利思维是每个老板都应该具备的。成本可以根据其与销售量的关系，分为固定成本和变动成本。
每个企业都有固定成本，比如一家小餐馆，即使没有人来吃饭，老板依然要付房租、人员工资等固定必须开支的费用这叫固定成本。随着顾客数量的增加，需要消耗的食材也就越来越多，这种随着消费人数变化而不断变化的成本叫作变动成本。
企业的销售收入是从零开始逐渐上升。固定成本与变动成本之和叫作总成本，总成本等于收入的那个点，叫作保本点，也叫盈亏平衡点。盈亏平衡点是企业老板必须非常熟悉的一个概念。
“总成本+期望利润”等于收入的那个点，叫保利点。保利点就告诉我们，我要做多少销售收入，才能拿到我想要的那个利润额。
无论做什么项目、生产什么产品、完成哪笔订单，都要计算出保本点和保利点。
2.控制成本的三项秘诀
控制成本有三个秘诀:(1)固定成本变动化，(2)变动成本订单化，(3)三项费用客户化。
所谓固定成本变动化是指让总成本尽可能都是变动成本。
比如，一家企业要组建销售团队，销售人员的底薪类似于固定成本，销售提成类似于变动成本，如果有一天，销售人员的底薪都是零，想必企业对销售人员的需求数量一定是多多益善，销售人员卖出了产品，企业支付提成即可;万一卖不出去产品，企业一分钱也不用支付，对于企业来说这样没有固定成本。固定成本就是企业的经营风险，而企业最大的经营风险是亏损，如果企业经营不善，那么固定成本越高，盈利的门槛就越高，越容易亏损。
【案例1】
曾经有一家培训公司，全国有许多分子公司。其中在广州的一家子公司，办公室面积有450多平方米。随着员工越来越多，有点容纳不下销售人员的正常办公。
这家分公司的经理看到其他公司都搬进了豪华的办公楼自己也想换一个豪华的办公场地，于是就把分公司搬到了一个1400多平方米的5A甲级写字楼里。这个做法导致这家司的办公成本(属于“固定成本”)大幅度提高。原来这家公司每月做到100万的销售收入就能保本，换了办公场地以后每月要做到220万的销售收入オ能保本。所以办公室更换后导致其长达6个月连续亏损。
这个分公司的总经理不懂得成本思维，一味跟风，导致公司压力增大。后来，他来上我的财务课程之后，学会了本量利分析模型，懂得盈亏平衡点，后悔不已，有许多办法可以改善办公环境的，并非只有增加“固定成本”一项办法。固定成本越高，盈利的门槛就越高，亏损的可能性就越大。而企业最大的经营风险就是亏损。所以从某种角度上说，固定成本其实就是经营风险。我们在经营过程中，要注意不断地想办法控制固定成本的增长，减轻企业的压力和盈利的门槛。
其中，不断降低和减少固定资产，也是控制固定成本的个重要手段。固定资产一经购买，就产生折旧，每月计入成本费用，形成固定成本。所以，固定资产也等于固定成本更是经营风险。这样，我们也能理解为什么许多大的跨国公司都尽量不购买固定资产，尽量采用租赁的方式，把固定资产变成变动费用。
如汽车不买、生产线不买、办公楼不买，甚至服务器、复印机都不购买。能租赁的全部租赁使用，能外包的尽量外包生产。这也是为了把固定成本转为变动费用。苹果、耐克、LV、百事可乐等著名公司无不如此。
变动成本订单化。是指在降低变动成本时，要想办法把所有的变动成本，与每一个产品、或项目、或订单进行关联计算归集到每一个具体的订单或项目当中。进而可以分析每一个订单的利润和成本。尽量减少公共分推的费用，与订单有关的必须的成本可以开支，与订单无关的成本尽量控制。
“三项费用客户化”。三项费用主要是指“管理费用”“销售费用”、“财务费用”等。三项费用的控制，是把费用尽量变成与客户相关的费用，如是否需要招待费用?是否需要差旅费用?是否需要资金支持的利息费用?是否需要公关或佣金费用?等等。尽可能把相关费用归集到每一个客户或员工头上，以分析每一个客户或员工给公司贡献的利润情况。
ABC成本分析
随着新常态经济下行，许多企业的利润率已经越来越低，想赚钱已经没有当年那么容易了。在低利润时代，如何开源节流呢?如何精打细算来控制成本呢?从粗放式管理到精细化管理的时代已经来临。
那么到底怎样才是精细化管理呢?精细化管理的前提是什么?懂得财务管理的企业家，都会得出一个结论一一精细化管理建立在精细化核算的基础上。也就是精细化管理的前提是账务的精细化。数据的精细化才能做到精细的成本分析。
假设一个企业有A、B、C三种产品，每种产品的销售收入都是10元，但这三种产品的成本分别是5元、6元、7元，
费用分别是2元、3元、4元，这样可以计算出三种产品的利润分别是3元、1元、-1元，而三种产品的总利润是3元。其成本与利润，详细见下表：
以上这种方法把企业的总利润和每一种产品的利润都计算地非常精确。但在现实中，很多企业并没有这么精确地计算，老板可能最终看到的数据是财务人员的估算数据，如:“总利润3元，每种产品各赚了1元......
当老板看到这样的财务数据时，会真的误以为C产品也只是赚1元钱。那一旦老板决定投资扩张、提升某种产品的销量，就可能错误地大量投资扩张C产品，大量销售C产品。但实际情况是，C产品是赔钱的，生产越多、赔得越多。这也是为什么有的企业销售额越来越大，利润反而下降的原因之一。
如果做管理决策时，能看到正确的财务数据，老板毫无疑问会优先选择扩大A产品的销量，甚至减少或砍掉亏损的C产品。
现在很多民营企业在成本管控的过程中，没有做到这么精细的核算与分析，“毛估估”一词成了许多企业核算成本的常态。如果老板不清楚每一种产品给企业带来的收益，凭借财务人员提供的错误数据，很容易做出错误的决策。
寻找“边际贡献”
有些时候，老板明知道某个产品是亏损的，却依然坚持生产销售，导致这种做法的原因有三种。
1.因为有边际贡献
企业继续生产销售这种产品虽然会亏损1元钱，可如果停产不卖的话，会导致亏损2元钱，这种产品从某种角度来说,是帮助整个企业分摊固定成本和费用的。比如C产品是背负了4元钱的固定成本分推的前提下，才导致亏损的，如果C产品砍掉，势必导致C产品背负的4元钱固定成本要由A、B产品来承担，这也降低了A、B产品的利润，影响全公司的利润。
【案例2】
我的一个朋友开了一家管理咨询公司，主要做“人力资源项目的咨询，年收入能够达到1亿元。
后来他觉得自己的产品过于单一，并且已经产生了房租、人员工资等固定成本，于是又增加了“营销咨询”项目和“财务咨询”项目两个产品。
这位老板的原计划是:主打“人力资源咨询”项目，一年有1亿元的收入，营销咨询和财务咨询每年分别做到20万元收入。同时，全公司运营成本大概有4000万元，在没有营销咨询”和“财务咨询”项目的时候，全部成本由“人力资源”咨询一个产品项目来承担，现在有了三个产品项目共同分排固定运营成本。虽然后两个产品是赔钱的，但是人力资源询项目的利润增加了。
后来，我帮助这个朋友重新设计了财务咨询产品。最后由于企业家培训与咨询市场对财务咨询需求的火热，导致财务咨询的收入和人力资源咨询的收入相当，让这位老板非常惊喜。
有些产品最开始的目的是帮助其他产品分推成本，后来做得比主营产品还要好。也算是“无心插柳柳成荫”吧。
“销售收入--变动成本＝边际贡献”。当“边防贡献”大于零的产品，就可以帮助分推企业的固定成本，虽然最后该产品的净利润是亏损，但是也是有相当存在的意义。
2.为了产品的配套
即使知道某个产品赔钱也要继续生产销售。所谓生产配套是指，如果不卖A产品，那么与它配套的B产品也卖不掉，卖了A产品，B产品会卖的更好。
比如，我在京东商城或当当网销售的教学光盘及相关图书，本质上是不赚钱的，甚至有点赔钱，这相当于A产品。但是客户看到了我的光盘或图书，会更加乐意去购买他的相关的数万元的老板财务系统课程。那么教学光盘的销售带动我培训课程的销售，这相当于是B产品。其实，我的培训课程也不是非常赚钱，真正能给我带来核心利润的是“咨询案”以及帮助企业IPO上市的项目，这相当于C产品。营销角度上相当于用A产品建立了一个“沙滩”，在“沙滩”上寻找“贝売”，然后在“贝売”中寻找“珍珠”。
我通过培训课程这个B产品让客户熟悉他、信任他，进而找他来做咨询。这个时候，我的光盘、培训课程、咨询项目就实现了产品配套，如果没有前面的光盘、培训课程，那么后面的咨询项目也就无法有好的销售结果。
3.为了企业的现金流
比如亚马逊书店从出版社购进一本图书是10元钱，但销售价格却是9.8元，每一本书都赔0.2元，它这样赔钱是为了现金流。
因为亚马逊进货的钱要在图书销售完毕的三个月之后オ付给出版社;而它销售赚的钱却是当时立马能够收到的，虽然每本书赔钱0.2元，但这0.2元相当于获得9.8元资金所付出的三个月资金利息。亚马逊在三个月内可以随意使用这笔钱，三个月后才把钱支付给出版社。
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在企业成本管控的过程中，应该了解产品的成本结构了解企业亏损的原因、了解不同产品的利润情况。只有了解了这些财务信息，接下来的很多工作就顺理成章了，如产品定价问题。很多老板对产品定价问题感到头痛，不清楚产品的具体成本势必会对产品的定价产生影响。
企业在成本管控方面做得越好，企业オ会走得更加长远，伴随着企业的财务管理系统要求也会越高。当然，成本管控是以财务数据为中心，其他各部门和业务方面齐头并进、全力配合的一个综合表现。
成本控制不是一味地降低成本，而是保证成本与战略目标的相适应。
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