“闭环”并不是一个新鲜事物，而是广泛地存在于工作当中。什么是“闭环”？在企业管理过程中，企业的每个业务流程形成一个个紧密相联的管理循环就是“闭环”，这些“闭环”之间环环相扣，梳理与疏导“闭环”中的节点是精细化管理的重点。
“闭环”不仅是管理者需要关注的事情，也是每一个员工都需要了解和掌握的一种工作方式和工作原理。我们再通过例子来理解什么是“闭环”。
一个家电企业的卖场销售人员，有一天接到客户的投诉，说“你们的产品质量不行，好几个地方都有问题”。这个销售人员将这个投诉进行归类，然后提交给相关的生产部门，说哪款产品的哪一个地方有问题。生产部门改进之后，将这个信息反馈给销售人员，说这个问题已经做了哪些改进。最后，这名销售人员把改进的情况告知投诉的客户。
由此，我们可以看出，一项工作从某一点出发，最终又会回到这一点，而且以是否回到这个起点为判断工作是否完成的标准。这就是“闭环”的原理。
小李是某公司的行政助理。有一次，行政主管拿出个优盘来，告诉他这里面有总经理的一个讲话，让他找人把这段讲话整理成文字稿，并把文字稿整理好再交回给他。小李痛快地答应了。然而，两天过去，行政主管还是没有收到小李整理好的稿子。于是，主管找来小李询问这个工作的进展情况。
结果，一进办公室，小李就哭丧着脸说：“主管，这个讲话录音质量太差，我找了很多人听都听不出来，速记公司也不愿接这个活。”
主管一听，很是生气，训斥小李说：“你怎么不早说？老总等着要，今天下午就要给一个重要的媒体的—现在怎么办？！”
其实，这是很常见的情况，这样的例子在我们周围不断上演，小李的错误并不是他找不到解决问题的办法，而是工作“闭环”理念的缺失。
以这项任务为例，起点是主管的任务布置，那么，不管能否完成，都要在第一时间回到这个起点。如果确实因为录音质量太差，无法整理，小李应当马上向主管汇报。因为是否继续用这一录音，是主管和总经理之间这一工作“闭环”需要处理的事情，小李需要做的是将他的这一“环”工作尽早结束。
当然，这里也有主管的责任，他并没有明确给出任务完成的时间期限，以及质量标准，也就是说“什么时候，整理到什么程度交给他”。
这样的例子在我们的工作中数不胜数。不管工作是否完成，我们经常忘记向布置人汇报，总是等到上级想起或者需要时找到自己，自己才将进展说出。这就无法完成工作的“闭环”，工作没有返回起点，即使你已经根据要求完成工作，也不能算完成了这个“闭环”。
以“闭环”原理来思考我们的工作，很多问题就迎刃而解了。企业的运作就是由大大小小的“闭环”组成，各个“闭环”环环相扣，才使得工作能以流程的方式行进和流通。比如，从年初计划到年终总结，就是一个大“闭环”；期间的各个项目，从项目负责人的组织开始，到该负责人的总结报告结束，也是个“闭环”；再细到其中的每一项具体工作，哪怕是跨部门的工作，也是有始有终，都是“闭环”。
零缺陷工作要求我们要在工作中养成“闭环”的习惯，也就是在每一项工作进行的过程中，都要主动控制这个“闭环”的完整性。比如合作部门没有及时反映情况，你就要去主动跟踪。即使上级布置工作时没有说明你需要向他汇报，也要在每一步完成后向他汇报，并且在整体完成后要告诉上级完成的总体情况。
“闭环”管理是一种科学的管理方法和工作原理，然而在我们的现实工作中，多数工作是处于“开环”的。所以，很多工作总是不受控制，出现与计划或目标不相符的工作结果。要想使我们能够随时随地掌控工作的运行状态，使工作更有实效，就要使自己的工作处于“闭环”状态运行。
现代生产是通过分工协作完成的，这就使得我们的工作出现许许多多的“闭环”。企业运营正是由这多层“闭环”构成。有班组、基层、中层、高层，层层之间又相互监督、作用和影响，每个“闭环”的工作标准有联系也有区别。随着发展中新问题的出现，工作标准也会发生变化。工作实践中也可能有安全条例中没有的新情况发生，且越接近基层，工作越细，这种情况越突出，甚至涉及人的思想、情感。
工作中的个人是按个人的工作标准工作的，所以，个人也是一个“闭环”系统。我们自己给自己制定的工作计划、发展规划都应以“闭环”的理念对待，不能只有开头，没有结尾。
由此可见，养成“闭环”的习惯，对个人来说，有着极为重大的意义。在零缺陷工作的要求下，我们再也不能自由散慢地工作和生活，只有使自己的工作和生活的每一件事情都按“闭环”的要求运转，才能使自己有规律、有成效地生活和成长，直至成功。
作者：
朱新月： 超级畅销书《细节决定成败》《精细化管理》策划人、出版人；毕业于首都师范大学历史系、南开大学商学院EMBA；北京博士德管理顾问公司高级培训师；日中管理学院特聘研究员；前北京大学精细化管理研究中心副理事长；主讲课程《领袖的智慧—向毛泽东学领导力》、《如何成为组织的骨干》、《组织如何培养骨干》《工匠精神》、《中层领导力与执行力》、《零缺陷工作》《精细化管理持续改善》。
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