定理概述：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者：美国企业家H·格瑞斯特
点评：好事干实更好，实事办好愈实。
书中经典论点引用
“ 执行力决定企业的生存力和发展力，决定企业的兴衰与成败。因为只有被执行的思路才有出路，只有被执行的战略决策才能结出果实。优秀的企业、成功的企业一定是执行型的企业。”
企业发展的原动力来自于市场，但企业目标能否实现，则要取决于内部管理的执行环节。企业提升执行力，维系着企业能否持续发展。执行难、缺乏执行力能够使一个企业从鼎盛滑向衰败。作为企业管理者，一定要杜绝企业执行难的弊病，彻底改善执行能力，才能实现企业长足发展的可能。
企业从管人的角度可分两个层面：一是领导，管的是定位、方向；二是管理，管理的定位是执行，是战略目标设定后如何做好。执行力的好坏关系到企业的兴衰成败。
在中国，执行力弱和执行难是一个通病，也是一个顽症。从政府部门到企业单位，有令不行、有禁不止的现象十分普遍。“执行难”在企业有各种表现形势：
（1）管理者常怀哗众取宠、邀功请赏之心，喜欢恭维和吹捧。
（2）管理者高高在上、自以为是，听不进不同意见。
（3）企业管理者不能以身作则，言行不一。
（4）企业的战略、目标、计划等脱离实际，“宏大而空洞”，抽象不具体，缺乏操作性。
（5）企业内部各部门各行其是，缺乏沟通与协作。
（6）把决策与执行割裂开来，“头”、“手”分离。
（7）作风漂浮，华而不实等。
汪中求先生在《细节决定成败》一书的前言中也曾写道：“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣地执行。”
执行力说到底，其实只是一种企业文化——执行力文化，要想有效提高执行力水平，只有把执行力工作提升到企业文化建设的高度，要按照企业文化建设的特性、模式和方法去构建企业的执行力。
具体落实到我们公司，也有类似的问题。
公司在年初和年终的会议计划上，会基于市场形式和公司高层战略调整进行目标制定，但是一般来说都是说就说完了，很少有制度和机制来保证目标的落地。
比如领导提出来公司的重要战略方向是物联应用方向。需要各个部门现有的物联应用要和公司的物联平台进行融合，但是一方面由于物联平台是属于平台部门的，不是一个部门体系的。不愿意进行跨部门合作。另外一方面觉得物联平台本身是新模块，新平台不成熟，不愿意合作配合，导致最后一年下来还是平台做平台，应用做应用，没有合并起来。
到了年中总结的时候，领导也只是提出来对这个事情的失望，也没有责罚，导致事情进展缓慢。
再一个例子，领导提出了架构共享，人员复用，各个部分有自己的小九九，没有相关的执行条款和考核激励制度，导致最后不了了之。架构体系上，都觉得部门原来的技术框架比较好用，所有新开的项目都用自己的框架进行开发，导致一个小公司，4,5套技术架构，人员之间互相流动除了业务不一致以外，还有技术壁垒。同时各个部门还是对人员抱着自己人好用的心态，不管人员工作量是否饱和，都必须得是我自己的人，按照这种逻辑进行人员配置。导致人员臃肿，成本居高不下。
在部门级别，公司规定每天必须填写日志，任务管理系统必须所有任务都必须登记到任务管理系统中。但是执行的时候刚开始两天，大家执行的都不好，执行一段时间没有驱动，就慢慢有人漏填，有人不填。再往后制度形同虚设。这个时候需要管理者不断发现这种现象，不断调整。
个人感觉很多时候，我们不缺乏战略家，规划家，真实环境中大家最喜欢的是高度执行的人员。无论是普通员工还是中层管理者，需要不断修炼的是执行力。只有这样才能在不经意间得到意想不到的效果。
最后套用士兵突击中的一句话。
高：“服从命令呗。”
王：“你今天有点不对”
高：“这两天明白个道理，‘有容乃大，无欲则刚’容是别人欲是自己，这样的天地才跑得欢畅嘛，尤其适合机动部队。”
王：“你是怎么搞明白的呀？”
高：“其实这个……这个早熟的人吧通常都晚熟，骄傲的人又很任性，这两样我都占了。我认识一个人。就他……他每做一件小事的时候，他都像救命稻草一样抓，有一天我一看，嗯！好家伙，他抱着的是已经让我仰望的参天大树了。”
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