1、如何定义人才
人才库的规模——人才在员工中占比是多少？
人才准入标准——进入人才库有什么标准？
人才决策过程——有多少人参与决定谁是人才？
人才的有效期——“人才”标签是不是永久性的？
人才的来源——人才主要靠内部培养还是靠外招？
人才的透明度——人才名单是保密的还是全员公开的？
2、如何培养人才
人才发展路径——着重个性化培养还是走同一条快速通道？
人才发展重点——是优先补足人才短板，还是发挥他们长处？
人才培养方式——人才培养是散养的还是圈养的？
人才成长支持——谁对人才的影响和帮助最大？
3、如何人才管理
组织价值观——组织文化是鼓励竞争还是更推崇团队合作？
人才绩效评估——在组织中如何衡量人才的绩效？
人才管理技术——采用数据化技术还是停留在纸质时代？
人才的所有权——人才是本地所有还是组织内部共享？
接下来，我们简单把这14个问题，过一遍：
1、人才库的规模——人才在员工中占比是多少？
这里涉及两个问题，一是组织怎么定义人才，每家公司都有不同的假设，除了传统的管理层人才，有的公司依赖技术和创新驱动，技术和研发出身的容易被定义为人才， 有的公司靠产品和销售驱动，产品运营和销售骨干就被定义为人才。
当然，定义人才还有很多维度，除了人才本身的资质、业绩、潜质和价值观，还有他所在部门是不是核心部门，是不是关键岗位。
另外一个问题，人才在整个组织中的占比是多少，像埃森哲和德勤这样的咨询公司，他们将100%的员工视为“人才”，因为他们的业务主要靠知识性员工为客户创造价值，而像京东和美团，尽管一线快递小哥不可或缺，但是数量极其庞大，且流动性强，人才概念难以覆盖这个群体。
总之，人才细分和客户细分一样，对一个组织的成功至关重要，但如何细分取决于你想要实现什么。
2、人才准入标准——进入人才库有什么标准？
大多数组织，都会使用九宫格来做人才盘点，也作为人才准入标准，一侧是绩效，另一侧是潜力，“高绩效、高潜力”方格的人通常获准进入人才库，这也使得人才管理系统与绩效管理系统建立了联系。
还有一些组织，人才的标准可能会更苛刻，建立更规范的胜任力模型，需要做能力测评和综合评估，甚至要任职资格考试才认证为“人才”。
一般来说，人才库规模搞得越大，人才准入的“门槛”就会容易一些，进入“人才池”的不一定是“精英”，反之，人才库搞得很小，人才准入的标准就会比较严格，“人才池”往往就是少数人的“圈子”，普通员工可望而不可及。
3、人才决策过程——有多少人参与决定谁是人才？
人才的决策权，应该是集中在直线经理手上，还是分布在人力资源和其他部门？
一个好的直线经理，不仅能慧眼识珠，还能让人才的才华得到充分发挥，人才也会因为良好表现得以快速提升。
而一个糟糕的直线经理，有可能就会“霍霍”人才，既有可能埋没人才，也有可能阻止人才的进步，因为他们会通常把身边的人才视为一种威胁。
在人才决策过程中，直线经理的角色是非常重要的。有一项调查显示，60%的组织中，直线经理和高级经理承担着人才决策的重任，只有不到30%的组织允许向其他各方征求意见。
4、人才的有效期——“人才”标签是不是永久性的？
如果是那些雄心勃勃、注重地位、成就动机比较强的个人，他们很可能需要一个永久“人才”标签。这个标签能给他们带来一些认同感和价值感，为他们持续的行为提供驱动力。
而对于一些起步比较慢的人，过早的贴上标签，这个标签会给他们带来压力，他们有可能会因为达不到为期望值而沮丧。如果标签能够回撤，有可能会让他们松一口气。因为有些人希望在不同时期有不同的工作生活平衡，比如成家之后。
因此，人才标签不一定就是设定为永久性的，可以考虑根据个人情况设置“有效期”，对一些人来说也很有吸引力。
5、人才的来源——人才主要靠内部培养还是靠外招？
一般来说，大多数组织都会在高级岗位上优先提拔内部人才，确保员工有职业发展的机会。但是，当组织扩张速度超过员工成长速度，就不得不考虑，无论是初级岗位，还是高级岗位，都优先考虑外部候选人。
有调研报告称，超过50%的招聘从业者实施的是一种应急的招聘策略，并不是根据关键岗位去做招聘，也就是说，在招聘时，存在着一个固有的冲突——是为今天做招聘，还是为未来做准备。理想情况下，两者都应该被覆盖，但是现实很骨感。
而且，当一个组织采取变革策略的时候，通常需要从外部招募一些特立独行的人，他们进来会用新的想法、新的工作方式，有时甚至会与组织的价值观有明显冲突。这会让人感到不安，但是，这是一个无法避免的阵痛。
6、人才的透明度——人才名单是保密的还是全员公开的？
全员公告是一个强有力的信号，表明公司重视人才对企业的贡献，并对他们有足够的信心，公司会投资于他们的未来。反之，如果不告诉员工，员工将面临着风险，他们随时可能被清退，当然，他们也可以用腿投票，转而进入一家认可其才能的公司。
在大多数组织中，人才的透明度可能是有争议的，在人才管理从业者的观点中，往往存在一种假设——每个人都希望被贴上人才的标签。虽然这对许多高级管理人员来说可能是真的，但对每个人来说可能并非如此。有些人不想被贴上人才标签，因为这意味着可能要做更多的事情承担更多的责任。
而且，一旦有人被认定为人才，并被告知了这一事实，他们的期望值就需要仔细管理。
7、人才发展路径——是着重个性化培养还是走同一条快速通道？
这里涉及人才培养定制化的问题，一般有两条路。
一条是共性的培养方式，像吃大锅饭，以组织惯有方式为出发点，比如参加管理培训、项目工作、晋升、调任等是组织中最容易获得的机会，但是，像“调任”并一定受到人才的认可。特别是一些高潜人才被派遣到海外，或跨部门调动，尽管这是获得更广泛的经验的有效方法。
一条是个性化培养，就是以人才为中心，像开小灶的，一些竞争比较激烈的行业，比如金融行业，猎头挖走基金经理是常见的做法。他们留住顶尖人才的一个方法，就是通过与人才制定的高度个性化的发展机会，这样他们可以按照自己的意愿发展自己的技能，而不是按照公司可愿意提供的方式去发展技能。
8、人才发展重点——是优先补足人才短板，还是发挥他们长处？
优秀的管理者通常都是专注发挥个人优势而开展工作，而大多数普通的管理者则专注自己弱点，因为80%的人无法识别自己的优势。一旦他们确定了自己的优势，他们就可以跟那些优势是他的劣势的人结成伙伴关系，这样就可以获得团队合作而不是竞争。
几乎每个人都能理解扬长避短（强调优势）的逻辑，但是，组织在做人才发展的时候，往往重点集中在弱点上，毕竟，你为什么要去上一门你已经擅长的培训课？然而，这可能是做人才发展容易出错的地方。
所以，人才发展的正确做法应该是为未来去发展个人，不一定要解决阻碍他们今天表现的弱点，除非他们这些弱点在未来依然阻碍他们的表现。当然，修复弱点可以防止失败，而专注于优势，才能带来世界级的成功。
换一个句话说，积极的人才文化总是建立在成功和优势领域上的。
9、人才培养方式——人才培养是散养的还是圈养的？
这个问题涉及人才培养方式，是如沐春风式那种“圈养”的，还是野蛮生长放羊式“散养”？跟“人才发展路径”类似，涉及到人才培养的针对性。
有的人才天生适合放养，他们习惯在对抗性强或自由的环境下成长，有自驱能力和自我克服障碍的能力，只要给他足够大的空间和信任，在关键节点给予给予指导就可以了。
有的人则适合圈养，需要提供跟随式的专业指导，甚至是手把手去辅导，还要提供心理支持，特别是当他们感到与组织中的其他人疏远时。
10、人才成长支持——谁对人才的影响和帮助最大？
谁对个人的职业生涯影响最大？是个人，还是组织？或者换个角度问，谁为人才成长负主要的责任？
新生代员工的观点，会比较急认同“我命由我不由天”“我有我的主张”，个人的职业生涯重点责任在于个人，他们会选择在哪里投入时间来发展它。
而站组织这一边的，希望这个人才尽可能留在组织内部，为未来的关键角色而发展。在这种模式下，组织希望承担责任，确保个人得到发展，并为职业发展做好准备，他们希望引导个人的职业道路朝着他们需要的方向发展。
如何做这个平衡？举个例子，某金融行业的公司，有人在市场营销方面有天赋，又想进入人力资源部，他们会对他们进行交叉培训，并为他们的调动提供便利；否则，他们将失去他，因为这个人已经有另一家投资公司人力资源部的offer。
11、组织价值观——组织文化是鼓励竞争还是更推崇团队合作？
这里关注的是组织文化，一种组织文化会侧重竞争的，喜欢超级英雄，经常提倡内部PK和赛马，另一种文化偏好超级团队，强调团队之间爱与支持。
虽然许多组织可能会宣称，既推崇赛马精神，也要团队合作，但事实是，大多数组织都是根据个人绩效评估去做奖励，因为这个绩效评估的操作方式更容易，当然，这并不一定是最正确的做法。
有些人喜欢竞争文化，有些人则不喜欢。为你所拥有的文化选拔和招聘合适的人才是很重要的，除非你是从变革管理的角度出发，在这种情况下，你可能会有意招聘反文化员工，否则，当人们发现自己与组织文化格格不入，他们迟早会离开。
12、人才绩效评估——在组织中如何衡量人才的绩效？
如何进行人才的绩效评估？是通过个人在一段时间内实现的结果或产出，还是重点观察他们的表现方式、行为属性与能力？
不用说，大多数公司都会介于两者之间，有一项调研，超过75%的受访者认为，实现绩效结果在他们的组织中非常重要。这可能是因为衡量结果更容易做到，而衡量一个人的行为属性、能力或潜力广受批评。
过于“结果导向”的绩效评估，很容易导致组织中的各部门希望留住自己的“人才”，而不是与他人分享，从而导致有才华的人才无法获得更广泛的发展机会。
总之，人才的绩效评估值得关注，如果你仅仅依靠人才过去的表现作为衡量的标准，那么你最终会撞到“彼得原理”的冰山——人们被提升到他们的无能水平。
13、人才管理技术——采用数据化技术还是停留在纸质时代？
有一些组织，人才管理系统有信息技术支持，可以用于纵向跟踪和数据分析，有的组织，人才管理依然还是传统的纸面活动，
最近有一项调查，询问大家所在组织是否有一个良好的IT系统来支持人力资源和人才管理的运作。超过40%的人表示他们没有，只有25%的人认为他们有，但是支持还不够，确实，人力资源和人才管理工作可能在信息技术方面的得到的支持，远远是不够的。
在人才管理技术中，衡量人才管理的回报率是一个难点。可衡量的结果可以包括竞争优势、业务成果、组织能力、战略执行、组织士气、吸引/留住人才和员工敬业度等。但是，这些数据的收集和衡量，是需要信息技术的支持的。
14、人才所有权——人才属于本地还是内部共享？
这个问题涉及到人才的流动性问题，人才是属于业务部门内部，还是可以在组织其他部门可以流动？
传统组织做人才管理，经常遇到一个痛点，管理者很难为新项目新角色找到有才华的人，而员工总是在寻找新的发展机会时面临着种种障碍，这种障碍并不是信息不对称的问题，根源在于人才所有权能否更容易的转移和交易。
不少标杆公司建立了人才市场，比如“活水计划”，人才可以重新选择新岗位，可以申请调动，这样人才更容易获得发展机会。这里就像一个开放的市场，人们可以选择“出售自己”，以便被邀请为项目和团队做出贡献，这有许多优点，不应被忽视。
以上十四个问题，值得你在构建人才体系，人才发展部门时，认真去思考一下。
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