明明比邻而开
为什么别人吃肉我喝汤？■
北方12月的天，透心冷。
就像老猫酒店的生意一样冷。
老猫看看持续一个月低迷的入住率，只觉得更冷了。
店长正在退款——那是一个从OTA预订过来的住客，看完房后，坚决要退房，然后转身出门直奔隔壁酒店……开业这两年，这种事每天都在上演，老猫打折打到骨折艰难引流来的顾客，依旧逃不过被对手截胡的命运。
为什么？
酒店明明开在同一处旺地，甚至就在这一栋楼上，差不多时间开业，相近的规模，相似的档次，人家的酒店像印钞机，现金流不断；而我的酒店却成了烂窟隆，多少钱也填不平？
我已经非常拼命了，亲率店长加班，四处学习取经，试遍各种营销姿势，却依然拯救不了一路下跌的颓势？甚至逼着自己要考虑转让关店？
那些赚钱的酒店，究竟具备了哪些竞争优势，能让他们在竞争中立于不败之地？而这些竞争优势，又是如何创造出来的呢？
我们对比下老猫和竞品的酒店创业历程，尝试找一下问题和原因，如果你也是一位酒店投资人/业主/品牌官，也在考虑自家酒店的竞争优势和竞争战略问题，那让我们一起借给他人把脉，给自己体检/抓药吧。
大部分酒店业主的选址工作
只做了一半■
时间穿越回两年前，彼时，这片商业综合体刚刚竣工，老猫和另外两家酒店老板同时发现了这块宝地。这地方实在太适合做酒店了：
闹市中心，正对全省规格最高的甲级三等医院，这间综合型大医院，有超过四千张床位，每日吞吐着巨量的病患客流……巨大的虹吸效应，保证了未来酒店将有源源不断的住客。
三家酒店老板马不停蹄地选楼层、谈租金，开启抢跑模式。
老猫是个行动力很强的人，他一早就着手公关、张罗装修，租约一签，总包便第一时间进场。
相比起他的风风火火，他的对手（以下简称甲）似乎慢半拍：签合同慢，进场慢，工人迟迟未进场，倒是来了好几波人楼上楼下地转，甚至还转到老猫工地，拉着工头聊。老猫觉得不安，追问工头聊了什么，工头说就问了问房间布局……这有什么看头？老猫没想通。
那么，甲在忙什么呢？
甲在悄悄“选址”，但此“址”不是“土”字旁的地址（物理空间位置），而是“心字底”（心理认知位置），即：
在目标人群心智中的位置；
在未来竞争战场上的位置；
酒店人都将选址视为重中之重，可遗憾的是，大部分人心中的选址，止于“选一个客流量大的好位置”，这其实仅仅完成了第一步工作，还有更重要的一步：“选哪种客流？”
称职的酒店业主，当他脚踩在现实的土壤时，内心早已预见未来竞争：
我的酒店，将来要服务于哪一类人群？
他们有什么特点？
我怎样做才能吸引并打动他们？
他们凭什么选我，不选竞品？
只有那些一早就明确定位的酒店，知道自己的目标客群，才能以此倒推回来，指导选择：加盟什么品牌？设计什么风格？工区什么业态？整合什么配套和资源……从而更好地匹配自己选择的客群，赢得“意中人”芳心。
选址“做一半”和“做全套”
差别有多大？ ■
我们对比看下选址“做一半”和“做全套”的区别。
老猫店和甲店同在一栋楼，两人各占五层，这栋楼原业态为公寓楼，建面约50平，套内约35平。
老猫的想法是：
甲的想法却是：
对面是医院→→什么医院？三级甲等医院，全省规模最高的医院。
那来这个医院的病人和其它医院有何不同？
从病人来源看，不同于本地医院，来自全省各地，还包括相邻几个省份的病人，病人来源范围更广，意味着如果选加盟品牌，最好是全国性连锁品牌，而不是本地性连锁品牌；
从病人概况来看，集中在30±，男性偏多。因为该院为本省最好的医院，且其儿科和生殖科在全国闻名，来这里看病的患者中，有相当一部分相对经济状况较好，他们对住宿要求较高，有意愿也有能力为更舒适的环境支付溢价。
这意味着：即使同样做经济型酒店，也要做经济型里的最拔尖的那个，把刚需客群里最有消费力那一小撮人收入囊中。
甲店业主有了这个初步结论后，开始落实两件事：
1-就病人的调研：请了专业调研公司收集回2000份调研问卷，进一步刻画用户画像，判断用户需求，研讨项目可行性；
2-就竞品的调研：对周边1.5公里内的酒店做了详尽调研，尤其是综合体内新签约酒店的动向、产品形态、节奏，做到知己知彼，预判微观环境内未来的竞争形势，进一步拉开差异化。
这些工作，前后用时一个多月。
这一个多月，对老猫来说，是他埋头刨地抢工程进度的一个月；
对甲店来说，是他仰望星空，思索未来十年如何建立并保持竞争优势的一个月。
一朝想清楚项目定位/目标人群后，之后的工作，诸如选品牌/设计/定价/运营等等，一切都有了答案。
比如，品牌该怎么选呢？
针对上述的用户画像，在选品牌时最好是选全国性连锁品牌，选择经济型品牌里的升级版或PULS版，这样才能占领区域品牌的至高点，保证酒店的势能足够强，强到那些外地客户仅凭品牌背书，就可以毫不犹豫地下单入住。
再比如，做哪些运营提升住客体验感？
病患客户有很强烈的网上预约、选专家的需求，于是在运营中增加了医院攻略、专家介绍、导医等增值服务。
这些暖心的小举措，很多是举手之劳，却解了住客燃眉之急，深得用户好感，成为运营酒店私域流量的重要法宝。
再比如，房型怎么设计？
既然选择了【刚需客中的金字塔尖人群】，那么产品设计就要兼顾出房量和舒适度，原单房面积偏大，如果按1：1设计，坪效太低，反复思量后，采用两房改三房的方案，既保证了一定空间舒适性，满足了住客的需求，又让房量立刻增加50%。
50%意味着什么？
意味着他和老猫同样租了四层楼，房间数却直接增加了30间
意味着同样95%的入住率，他比老猫每晚销售额增加了50%
意味着他和老猫同样的租金签约，他的单房租金每间低了50%
意味着如果他和老猫卖同样的房价，他的利润比老猫高了好多好多
……
明确细分客群
是获得企业持久竞争优势的前提■
战略之父迈克尔波特教授曾概括过成功企业的共性：
一家企业，能一直保持优于平均水平的经营业绩，根本基础上是他拥有持久性的竞争优势。
企业可以拥有很多种优势，但最基本的两种是：差异化或低成本。
差异化源于对细分客群独特需求的把握。举个例子：
老猫说不清楚他的住客是谁（或者只能笼统的知道是“病人”），于是设计餐厅时，就只能按业内常规做法——隔出一角做了一个乏善可陈的早餐区；
而甲知道自己的住客中有很大一部分是来这生产的孕妈，相比其它人，她们有一个特殊需求：孕妇餐，少油少盐，花样更多，营养更全。在她们产后，还需要软糯营养的月子餐，于是甲店和楼上一家高端路线的中式餐饮合作，推出孕妈定制餐。这样用心的服务，用户体验怎么可能不好？打开美团，下面很多孕妈的好评说出了真相。
低成本则是基于细分客群需求重要度的排序，做出取舍，降低企业内部成本。
在锁定细分客户的基础上，业主要去衡量在各种需求中，哪个需求是最关键的，如果住客得不到满足，酒店就会失去他？将有限的成本用在这些刀刃上；（比如干净、安全问题）
哪些需求是竞品已经在住客心中占据认知，即使我们再用力也不可能取代的？不要将更多的营销成本扔在竞品的强势认知上（例如汉庭的“爱干净住汉庭” ）
哪些需求是满足它更好，不满足也无所谓，却会让我们额外增加很多成本的“伪需求”，省下这些成本（例如某些哗众取宠的装修噱头）
哪些需求可以用更经济的方式的方式满足它，比如甲通过两房改三房，利用设计极大地降低了房租成本。
身为酒店投资人/业主，当我们确定好了要聚焦在哪类细分人群，在这些细分人群心智中占据什么位置时，也就打开了通往差异化和低成本的大门。
你能说清你酒店的细分人群吗？
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