我准备点菜，环顾四周，服务员人数不少，有的低头玩手机，有的相互聊天，没有目光可供我接触。我要么选择粗犷地喊叫，要么选择走到她面前报到。点菜的时候，我发现服务员听不懂我字正腔圆的普通话，菜上错了两个，酒也错了，六瓶冰两瓶常温的啤酒变成两瓶冰六瓶常温，而且迅速地开了四瓶常温……我的印象：这家餐厅的管理不给力。
怎么判断一家企业的管理是不是给力？管理咨询公司会提供一整套系统方法。但是他们自己会拆自己的台。两位麦肯锡顾问斯科特·凯勒和科林·普莱斯在他们的著作《业绩之外》中谈到两本管理类畅销书：《追求卓越》和《基业长青》。《追求卓越》的作者研究了43家美国最杰出的公司，总结出成功组织的七个要素，简称7S模型：结构(Structure)、系统(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。凯勒和普莱斯发现，《追求卓越》中推崇的43家公司，连同另一本畅销书《基业长青》推崇的18家公司，截至2006年(那年金融危机尚未到来)，其中的20%已经灭亡，46%正在垂死挣扎。
七个S不能证明一个企业的管理水平，那什么能？有人说企业的业绩最终体现为一个字——“钱”，就是给予股东的经济回报。但是，钱作为衡量一个领导者的成效，有两个致命缺陷：第一，企业盈利受多种因素制约，领导力只是其中一个因素。第二，财务指标是滞后变量，当企业连年亏损的时候，撤换总经理或CEO已经太晚。所以，衡量企业领导者是否给力的标准，必须具备预测力或前瞻性。
“两看一问”判三力
我认为，衡量领导者是否给力，要看“三个力”：能力、动力、合力(见图)。判断一家企业的管理水平，不是看它的制度、流程、ISO标准是否健全，而要看员工的行为细节。无论作为客户还是顾问，走进一家企业，我的“两看加一问”，往往可以快速形成对于这三个力的初步判断。“两看”，看的是能力和动力；“一问”，问的是合力。
图
战略，是让商业模式落地的目标-手段系统。大多企业没有战略，根本谈不上合力。个别企业有战略，但是战略沟通不力，结果等于没有战略。
这个“三力模型”来源于哈佛人力资源管理学派的四个C中的三个：能力(Competence，这是第一个C)，动力(Commitment，这是第二个C)，合力(Congruence，这是第三个C)。有了这三个力，对比你在人力资源上的换算成钱的总投入，你就有可能实现哈佛学派的最后一个C(Cost-effectiveness)，管人就有了效益。
所谓能力，就是员工队伍整体上具备实现企业商业模式的专业知识、技能以及心理素质。所谓动力，就是员工队伍整体上尽职尽责。这两者可以客观地看到。作为客户或者“神秘客户”(一种调查方法，研究者假扮客户与企业接触)与员工互动，能力和动力都容易观察。例如，员工解决客户难题是否灵活有效率，以及员工对待客户的态度。就像本文开头我的点菜经历，看得出那家餐厅员工的能力、动力可能都有问题。再举两个“动力”的极端例子：一家美国电器连锁店的员工，眼看着客户气急败坏地投诉，居然一边看热闹一边冷嘲热讽。而另一家日本企业，主管一个指令下去，员工一路小跑去执行。
所谓合力，就是员工队伍整体上的努力方向与公司战略目标一致。合力表面上看不出来，需要问问题。我常用的简单问题是：你们公司是做什么的？跟竞争对手有什么不同？我常用的复杂问题是：你们公司十年之后跟现在有什么不一样？我的用意，是问大家是否知道公司往何处去。这些问题，我先问一线员工，伟大的公司一线员工就可以有好答案，例如迪士尼、星巴克、海底捞、西贝莜面村。如果一线员工给不出答案，再问中层领导者。再没有答案，最后问高层领导者。如果连高层领导者都没有一致答案，这家企业谈不上合力。
打个比方，三个力就像拔河比赛，大家有劲儿(能力)，愿意使劲儿(动力)，劲儿往一处使(合力)。
合力：严防“四种不兼容”
我见到太多的企业，员工很努力，也很有能力，但是企业连年亏损，一蹶不振。原因是缺少合力，表现为没有明确的战略，组织结构不合理，文化和战略不兼容。
合力形成的条件有三个：(工作方向的)明确性、(组织结构、业务流程和岗位设置的)合理性、(管理体系和文化的)兼容性。
明确性：杰克·韦尔奇是制定沟通战略的典范。他把GE这个世界上最大同时又是最多元化的公司的发展战略用三句话就概括出来，并不遗余力地向下沟通，使之得以贯彻执行。他的三句话是：一、我们只做三块业务，包括核心技术、高科技、金融服务；二、我们只拥有行业内数一数二的公司；三、对于不再数一数二的公司，我们要在两年之内把它变成数一数二，否则就卖了它，卖个好价钱，如果卖不出去，就关了它。一个卓越的总经理或CEO，三句话就能讲清楚商业模式或企业战略。级别较低的卓越领导者，三句话就能讲清楚他们所负责的那一摊事儿的工作重点和做法，而且这些工作重点和做法强力支持公司的商业模式和战略。
合理性：流程和组织设计有效、岗位设计合理，职责明确，因此，组织、团队、个人的努力方向与公司使命、价值观以及战略高度一致。20世纪末一度流行流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)，目的在于高效率和低成本，结果却事与愿违。因为人们折腾不起。
达夫特在《组织理论与设计精要》中指出，组织设计要考虑战略、环境、技术、规模、产品生命周期以及文化。例如，成本领先战略需要组织设计偏重效率和控制，差异化战略则要求组织设计有利于学习和灵活性。
组织设计也很无奈。科层制和扁平化各有利弊。矩阵结构不合人性。随着市场环境和竞争策略的变化，组织结构的调整成为必然，所以好多公司在集权分权上合久必分，分久必合。这也是为了确保组织设计的合理性而不得不做的痛苦折腾。
兼容性：软件硬件必须兼容，利益相关方的利益必须高度一致。这里的软件，指的是领导风格、价值观、组织文化、工作氛围等等。这里的硬件，指的是规章制度、业务流程、考核和激励方式等等。我发现至少有以下四种不兼容而严重瓦解组织的合力。
第一，企业的文化和战略不兼容我接触过一家企业，可以说是羊性文化，狼性战略。创始人富有激情，渴望把企业迅速做到世界第一，但在文化上却温情脉脉，明知创业元老们已经落伍，仍旧让他们留在关键领导岗位上，成为企业快速成长的瓶颈。
第二，企业倡导的价值观和奖惩机制不兼容很多企业的奖惩机制与其所倡导的理念不一致，倡导守时，奖励迟到。例如，开会等迟到的人，这实际上是惩罚守时，奖励迟到。倡导节约，奖励浪费。例如，A部门没有花完预算，下一年度的预算就被调低，B部门超预算，下一年度的预算就被调高。这实际上等于惩罚A部门，奖励B部门。倡导创新，奖励守旧。例如，某领导在大会上大谈创新的重要性，但是每当有下属建议一个新的工作方法，这位领导就皱眉头。久而久之，提建议的下属越来越少。
第三，亚文化和组织文化不兼容当年联想的柳传志把孙宏斌送进监狱就是一个戏剧化的文化冲突，柳传志认为孙宏斌拉帮结派，把自己的部门变成独立王国。这个事件的本质，是孙宏斌所辖部门的亚文化与当时整个联想的组织文化剧烈地不兼容。还有些企业的亚文化之间不兼容，也是影响跨部门协作的致命冲突。因部门设置和领导者风格不同，亚文化不可避免甚至有时是必要的，例如，财务部的亚文化跟销售部的亚文化不可能、也不应该相同，所以，亚文化本身不是问题，问题是亚文化之间、以及亚文化与组织文化之间必须兼容。
第四，员工个人目标与组织目标不兼容虽说多数员工原则上认同组织目标，但毕竟人各有志。每个人有自己的小算盘，组织有组织的大算盘，两个算盘能不能打到一起去？
三力(能力、动力、合力)直接体现领导成效。
三力之中，合力最难，也最重要。如果一定要为“三力”排序，我宁愿我的团队能力相对较低，动力不高不低，也要合力强劲。
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