(文：Martin Sutherland ：People Tree Group 全球董事)
在战略执行方面导致失败的，其中一个原因就是找了一个错误的人来执行这个战略。比如说有一个人打破了一百米的纪录，如果让一个跑一百米的人跑马拉松，这就是一个不好的决定。我们看一个人的成绩，我们希望他的成绩继续提高，但是可能我们的未来需求是不一样的。所以做一个案例的分享，这是一个银行，过去五年发展的非常快的银行的集团。
首先我做一个背景的介绍。我们的目的是提高洞察力，洞察力就是理解事物的能力。比如说股票市场，需要有一个很好的理解，找一家公司进行投资，看他是不是有很好的产品、很好的市场份额和很好的管理。这种洞察力就可以帮助你决策，你要做什么样的投资，这种投资作为经理来讲，可以在时间、人力、注意力和金钱上的投资。为什么我们要这样做呢？因为我们要把合适的人安排在合适的地方，我们需要市场的增长，我们需要减少成本，需要客户的增长。如果对人的了解越多的话，就知道把怎样的资源投在人身上，我们在全世界不同行业都有我们的业务，我们在中国也有。可以看到，这是我们进入的行业，他们有一些相同的问题，无论是建发电站还是建桥梁。比如，如何保持专业的素质，关键岗位是不是有继任者，该怎样进行升值，哪些人已经具备了晋升的条件，哪些已经有了高的专业素质，我们怎样提升他们的专业素质。这其中重要的一点不是一个系统、一个发展模型能解决的，很多的人并不愿意对细节感兴趣，他们问这个问题，这个人是不是准备好了晋升，如果没有准备好我们应该怎样做，如果准备好怎样让他进一步适应新的职位，这是HR的人力资源关注的问题，所以我需要给大家提供一些答案，并不是我要给你说一个系统能力的模型等等。我给大家回答这些问题，而且那些系统只是背景的东西。
这是一个世界五百强CEO说的，当我们用事实说话，每个人的观点都是平等的，特别是我们说到人的时候，当我们说到人每个人都有自己的看法，当你对事物或者对人产生想法的话，很多时候你会感到有提高的必要性，可能是很聪明的人，也可能是不聪明的人，很难做出一个平衡。一旦在决定中改变信息就引入了这种动态的情况。
决策是如何做出的？比如来了一个新人，这种新人是不是我们想要的人，需要作出最正确的决定。我们是不是已经非常了解这个人了，是不是有其他的人也适合这个职位，我们都把这些东西放在桌面上进行讨论。所以我们的问题是很多时候雇佣一个人的时候，还不知道你已经打错了电话，把错误的人放在了错误的职位上，很多的时候他们会对这种挑战作出一些置疑。很多时候我们的决策是由我们自己主观的感受决定的，产生了很大的影响，所以我们这个流程就说到了人才职能的概念。作为平衡计分卡来讲，是一个专业的管理工具，借助平衡计分卡，我们知道我们的目标是什么？需要向各个部门展示，促使他们行动。要动态的审查人力资本的状况，首先对人有一个很好的了解。
另外，我们人才的需求是什么，需要哪些人前进，需要一个需求的计划。我们想要的人才是什么样的呢？人才供应管理，我知道我有了什么了，我知道我的需求是什么，两者有一个差距，这个地方需要有一个供应的策略，让它能够缩短这个差距，这就是我们用的供应管理的策略。有时候我们可以买一个人，有时候可以借一个人，有时候会把一些技能外包到外人那里去，有时候会培训一个人，有时候留住一个人，需要很多的人才供应的战略。
人才价值管理，这是最后一个部分，我们知道什么样的人，已经有了什么样的人，看看是不是真正的有效，是不是能够和新的团队，和新的老板，和整个国际的任务是不是能够适合，所以人和事，和周围的环境是否能够适合，这就是所谓的人才价值管理。我们需要的有四个方面的流程，要达到很好的人的价值，并且能够作出正确的决定。这是我们要关注的三个方面，首先是信息。需要什么样的信息？你是不是有很好的数据，数据往往是缺乏的，很多的时候你是有很多的大量的数据，能够找到最有价值的数据吗？所以需要找到人最有价值的信息。第二个方面是要把人和业务流程整合起来，当你有了信息的时候，各地的人都在作出各地的雇佣的决定，信息就没有什么用了。第三个方面是创新，人力资源创新需要有新的思路，按照HR的标准做可能就不会有问题。所以在具体以及完成的事情，我们需要有一些应用的技能，让他们能够很快的适应新的工作岗位的需要。很多时候不是关于软件的问题，而是改善思路的问题。并不是买一个系统插入到公司里就可以了。所有这些需要有应用性的人才的职能。
在人力资源的流程中，可能会有管理层继任的情况，是不是有合适的流程、合适的数据、工具和技术使得这些事情产生。所有这些要完成，有一个非常完整的统一的人力资源的管理是很难的。是不是有一个很好的评估，过去有什么没有的事情，有的事情，做一个完整的评估。红灯表示需要投更多的钱。
下面我谈一个案例，这家公司是中美洲地区金融行业的领袖之一。由中美洲、加勒比地区和巴拿马的8家银行组成，该地区最大的信用卡和借记卡的发行商和营运商，中美洲地区唯一通过ISO9000认证的银行集团。通过与GE的合资，针对低收入接待者的GE Money在2005年成立。这标志着集团战略上的重大转变，公司的CEO希望将建立一个用于制定关键人力资源决策的统一的人才管理信息系统，目前将系统包括了来自7个国家的1000名经理和管理人员的数据。需要有一个统一的人才信息系统，需要一个高级的领导，CEO说要更好的了解这些人。有了这些信息之后，在一些不同的级别，这些信息可能会遇到一些障碍。这样一个单一的系统，怎样告诉你某个人的信息呢，所以有时候要求助于他人的得到这些信息。
所以我们需要清晰在集团中描述出现有的人力资本的情况，识别和培养出关键的岗位的继承者。当GE并购的时候，他们带来了GE的价值观，他们说这些价值观是非常重要的，GE的价值观是什么样呢？我们怎样获得GE的特点呢？所以我们把人和GE的价值观连接起来，这个人是不是适合GE的价值观呢？建立有效的人才评估的工具和流程，来分析新并购公司的人才和企业文化。我们关注三个方面，这个人到底是什么样的？是什么人，做的是什么，这个人知道什么？这就是他要理解一个人的三个方面。
这是一个案例，CFO的岗位出现空缺，GE需要找到一个合适的人选，会任命关键岗位的人选，有两名候选人通过了C阶段，必须符合GE的价值观和成长观。整合了人的情况，作出正确的一些基于证据的决定。所以个人人才分析是，人是什么？他做过什么？他知道什么？就是对人进行评估，我们需要什么样的人才来获得组织的成功。很多时候当我们有一个很好的人，说需要这样的人帮助我们成功。很多人说我什么都做了，很多方面需要一个超人做这些工作，但事实上即便是有一个人能够进行变革的话，也不一定能够满足我们所提出的要求。很多人可能会问很多的问题，我们要把这些人分解一下，不能一下子就说我们需要找一个超级的英雄来满足我们的需要。
我们不能说一个人同时做五件事就能成功，需要从不同的挑战、能力方面综合考察，从五个方面进行多围度的考察。看他们的专业要求是什么？一旦让他做这个事情，未来还需要哪些培训和发展。从经验来看也是这样的。所以我们得找到可用的人，我们得找到每一个人，作出最佳的投资的决定。如果说让一个人做这件事，怎样让他有更好的获得成功的潜能。如果这个人失败，怎样防止他失败呢？
所以我们要非常统筹的看很多不同的因素，我们也要看一下学习能力，那个人在晋升的过程中学习能够尽快的转换，对于下一个CEO来说，他们运营的效率是非常重要的。市场方面下一个阶段创新型也是非常重要的，作为CEO理解创新的，所以我们能够看到这个人的技术知识和GE价值观的匹配程度。因此我们所找到的这些人，如果他们都是红灯，并不代表红灯是一件好事，需要有时间、有精力，比如说伍兹是世界最好的高尔夫球手，对于我们的候选人来说也是如此的。这是他们所需要的经验和知识，我们看到他们并不需要知道很多人，而是他们的领导能力，团队里面的人会知道这些信息，获得知识。CFO要和CEO报告，要互相理解他们之间的不同点，他们各项能力和性格的比较，我们也能看到CEO是一个大局观者，他能想到世界上很多的东西，但是CFO就想不到。这两个人在一起，一个负责战略，一个负责细节。因为细节和战略会互相的进行互补，要理解人们在不同职位上，不同的特点，所以结果非常好，选了两个候选人。非常有趣的一点是候选人A是以前没有被考虑过的，这个人才还没有被发现，我们发现了。人才是非常重要的资源，我们不能找到人才是不好的一件事情，他也在他的职务中做的非常好。当我们把这个候选人放到这个职位的时候，我们清楚的知道他应该用什么样的能力做的非常的成功。
CFO做的非常好，在这个职位上取得了很大的成功。我们用这种方法非常的奏效，取得非常好的信息。能够影响战略，改善质量，我们也能够把战略，比如说运营方面放到人才战略中，在合并的时候也非常好使用这个方法，以及在CEO的继任人的选择上使用的非常好，同时在战略倡议方面也能够做得非常好，改善团队功能方面也做的非常好，使人们互相理解，知道应该怎样合作。
人力资源的价值，人力智能的价值，我们要用平衡计分卡理解我们的战略是怎样的，要求怎样的人才，在人才战略方面也一样的。你如果有平衡计分卡，总是会说在合适的人选在合适的时间，在合适的岗位上是最好的，但是非常难选择最适当的人在最合适的时间放在最合适的岗位，所以说人才资源是非常重要的。
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