初创公司最需要的是什么？ | 晚课回顾

6月14日（周日）晚8点，前点心移动CEO、YeeCall创始人张磊将做客12+50晚课，分享“YC创业营：硅谷顶级创业孵化器如何改变世界“。作为一位有过两段创业经历的成熟创业者，本堂晚课他结合自身的创业经验以及本书的创业启发和感悟，和大家分享硅谷顶级创业孵化器如何改变世界。

在问答互动环节，针对会员们提出的各种高质量的问题，张总都一一给出了实操性的指导和解答。

主讲人

张 磊

• YeeCall创始人，前点心移动CEO、百度移动安全总经理。

• 10年成立创新工场投资的第一家公司“点心移动”，13年进入百度，成立移动安全产品线，国际化工具产品线、创新产品团队。4年做了4亿用户，国内第三海外第二。现在继续创业，成立YeeCall.com，真正参与第一次国际竞争。

课程实录

一、初创公司创业前提

• 有足够大的市场

  初期阶段：一个小市场中的垄断者。

  中期阶段：一个水平的几个垂直市场的控制着。

  后期阶段：一个足够大的市场的一个有堤坝的竞争者。

举例：Dropbox是YC的明星企业

• 有效的潜在变化

  如果在一个足够大的市场中的话没有有效的潜在变化，对一个创业者而言就是单枪匹马没有资源，很难想象能够获得足够多的竞争力。
  

  举例：诺基亚、苹果、ios、安卓

• 需求杠杆+供给杠杆

有了一个足够大的市场，有了一个有效的潜在变化，还必须有一个需求类的杠杆进行撬动。

有需求杠杆即可用小资源撬动大市场。这是给你一个进入市场的机会。你还需要用一个供给类的杠杆，来撬动这个大市场。

举例：滴滴打车、易到

• 资金、人才的、资源的注入

  资金问题其实对一个成熟的创业者或说连续创业者来说是最容易解决的问题。资金的问题就是发展是硬道理。你有高速的增长，就会获得了巨大的资金注入。大家赌赛道，赛道中赌的是No.1，跑的最快的那匹马。跟大公司的竞争格局的确这是一个非常现实的，不仅是在中国，不过全球化也是一样。他们有时候开玩笑说是个正常人都不会创业，然后呢，是个正常的创业者都不想去做互联网，因为互联网的失败率是远高于其它行业。

举例：滴滴、百度地图、Uber

二、从硅谷的竞争角度来看和我们的创业团队有什么异同

在全世界目前的互联网和移动互联网的创业格局当中，只有三个地方是有竞争力的，美国的硅谷，中国以及以色列。

以色列人擅长的是技术的单点突破，美国人擅长的是打破常规，然后一起创造未来。而中国人擅长的是破坏市场，我们所谓的破坏市场就是真的就是破坏一切，然后百分之九十九破坏百分之一创新。

这种模式的话其实跟不同国家的文化人群，以及社会发展的阶段是息息相关的。

硅谷的创新是改造的格局。

举例：比尔盖茨、google、惠普、PayPal黑帮、facebook的马克。

中国的创业者，我们完全是个丛林战。强调的就是强者性的理论。这是我们活生生的现实，这个现实催生的我们的商业生态，我们整个BAT级别的世界舞台的公司，也是非常有强捍的竞争力的。

美国人也在快速地学习中国的模式，包括facebook像微信的学习，以及海外的电商向阿里巴巴的学习。

三：竞争如此激烈的今天我们怎么才能够参与到国际化的竞争？

可以总结为：你要进入能打赢的市场，你要能赢得一场战争获得更多的资源，然后持续的话去支持你打赢下一场战争。

我们总结下来有大概两种模式，一种模式就是把整个战争的战场拉成不平的战场，所谓不平的战场？举个例子比如说大疆，大疆是做无人机的 ，在几年前可能没有人听说过 ，认为创一个非常神秘的领域，不可能在民用级别的产生应用。而大疆早期的时候，其实也是要去做军工的，他发现在那个领域中的还有极其强烈的竞争对手。他完全无法进入。那他开始进入民用，在民用中找到了航空的拍摄、航空的这种小小的这种玩具。

第二类的话就是快速出击，就是在于你要寻打的快速增长点，当一个东西准备了一段时间你没有快速增长的时候，换一个去做，没有关系，然后以快打慢。当你发现试错的阶段结束，他能够快速增长时候，就不断的增加资源，拉升这个增长，在增长的过程中，根据跟着增长去寻找打法寻找破绽。。

所以说你在竞争的时候，要不然就是找到不平的战场，要不然的话就在某个战场中找到快速突破的高速增长点。

国际竞争跟国内的竞争没有本质的不同，他有一些规则不一样，比如国内我们讲他是无规则战争、他是个丛里战。而海外呢，他的法律相对健全，他相对尊重自主知识产权。他更尊重你的产品的价值，在那个地方去竞争，不要坑蒙拐骗，不要去偷机取巧，要尊重他的社会习俗，他的价值观习俗，以及他的增长规律。 找到这几点呢，中国人也是非常可以勇敢的参与竞争，我们自身的体验，点心的后两年，我们参与全球，我们总共做了两个亿多用户大概接近十万美金的日营收。是一个非常非常优质的产品线，也是得益于这几点。

在未来，参与国际竞争，我觉得中国人还有一些限制，这个限制的话，我觉得很多的来源于我们自己的不自信，我们不自信自己会不会英文？我们不自信了不了解国际的规则？我们不自信我们的产品有没有竞争力？这一点，我很难回答大家，如果你不自信，你就不要创业了，如果你不自信的话，那你也不要参加这种未知的竞争。你去做一个可控的工作就可以了，也是挺好的事情。因为话又说回来了，在这堂课之告诫大家，创业不是人干的事情。不是一般人的话，你应该跳进来的领域，如果你没有准备好同时你没有准备好遭受心理上的摧毁性的打击，死过那么几回，不要创业。

问答环节

Q:作为两次创业的成熟创业者，张磊先生认为，创业者在决定创业前，应做哪些准备？

A:创业不是一个突发的想法，而是一次长久的准备。我们把创业者也分成几个阶段，其实上一次跟其他团队在分享的时候简单说了，比如以我自己为例我们刚开始创业的时候我们认为自己是有情结，这种情结包括说我们想挣点钱，我们解决财务自由，我们不服气。然后觉得以前的老板是傻逼等等等等各种各样的情结吧。所以你就进入社会了，然后当头一棒，你能赚到钱又能怎么样？你还会有纠结。然后你公司怎么发展？你的商业模式是吧，包括财务等等，你学习了很多很多东西。

第二阶段的话做“点心”的时候，我们其实是似乎有一些情怀在里面。比如说我们要像别人一样要去改变世界，我们要参与国际竞争等等，想了很多情怀的东西，包括像员工其实后来发现了那都是比较扯的事情。一个公司如果不能够高速的发展，不能够养成成长和生存的能力，这种情怀是一点用都没有的。然后我们不认为讲情怀是公司生存的根基，那可能是你个人的爱好而已。

第三个阶段，做现在YeeCall.com，我们把它定位说是情趣的阶段。又是我们特别喜欢这个东西，然后觉得这东西有价值它能改变一下自己身边人的他的生活,帮助他们一下，这就足够了做起来非常的开心。而这件事情的话呢我们的准备期长达三年，在三年前我的搭档就辞职回家带孩子。在家里的话的去编写我们的基础架构的程序做我们的demo。非常苦。我相信的话在中国能够说是在家里呆上两三年不拿一分钱工资只编程序的人凤毛麟角。而这个过程中的话呢我不断的给它在原型上提意见，然后解决一些技术性的问题，完全是兴趣爱好，然后没有想过的话这个东西他会怎么怎么样。而我们过了早期的这个准备期以后，我们要把它做一个公司来运作，那就必须用公司的法则。那我们要有一个精干的队伍，我们要有比较优秀的产品经理、开发工程师以及市场运行团队的组建就是你去做公司的一道坎。其次产品不能够太复杂，我们必须有突破点，在上面原来设想过的游戏等等这些原型全部砍掉。我要做一个单纯的可用性的产品，那直到今天我们在产品可用性上的这个坑，还没有完全爬出来。

即便如此，我们在今年一季度进行内测的时候，我们的技术指标也好，我们的产品的稳定性表现好在全球都能够排上号，那进入二季度我们的不断的迭代和优化，我们在单项技术指标，在全球至少能进入前五。我们在全中国的话呢，在技术水平上的竞争对手只剩下微信这一家团队，而微信在很多网络表现上是不如我们的，又是一个公司你必须有一个地方有竞争力，你才可能说参与到竞争里头去。

而做到这一点我们用了多长时间,三到四年单年突破，长期积累，而我们的团队包括我们的产品经理、工程师都是最顶尖的团队，我们的工程师里面有其他公司的CTO不干了，过来，一定要做一线的工程师。在其他大公司中的话已经是架构师这个级别，他们放弃了这些高薪，放弃了舒适的生活过来到一线去编程。我们有非常棒的产品经理团队以及我们非常棒的市场运营的团队。放在任何公司他们可能都是VP，他们都是总监这个级别，到这儿的话那就天天闷在一个黑屋子里头，吭哧吭哧的一搞半年。我们经常就晚上一两点钟睡，我们经常周末要加班。我们春节后到五一之前发布期很少去休息，要经常是干到十几个小时。

即使这样子的话我们还算是刚刚进入市场，那这件事情的话，能不能有胜算还无法判断。因为他是一个太综合性的竞争，不仅竞争的你的技术壁垒，竞争你的数据壁垒、运营壁垒还竞争的是你这个公司的融资能力，还竞争的是你大形势上判断之后你的合作伙伴，是不是足够的强悍？那之前说的因素加起来才有可能导致我们下一步的成功，现在的话只是开局而已。

我们这种连续创业者，融资能力比较强的创业者还这样如此。那初期的创业的时候，你不做百分之百的准备，百分之两百准备进入到你所熟悉的行业，你怎么跟我们竞争？再我的方向看的比你准，在这个方向的投入我比你大，而且我还比你拼命，那我的竞争对手当然会越来越少。就像上次李老师问我的时候我半开玩笑，我自己想下来的话，这几年创业这几个心得，首先就是不要脸，也不要把面子放的前面去。我是连续创业的又怎么样？在大家面前一视同仁公平竞争，说不定今天听课的同学中就有我们未来的潜在的极其强悍的竞争对手，需要大家去学习。其次就是不要怕，不要怕你的竞争对手很凶。越凶悍的竞争对手越说明这个方向你对了，然后如果是BAT级别的竞争对手你就赚大了，有他们的这个投入如果不是他的主航道的话，他的投入绝对投入不了你，反而会掩护你进入这个行业。但是你不要去撞人家的这个主航道，比如你现在再去跟百度竞争搜索，那就是找死嘛。你不要怕的情况下最后就是导致你能胜算就是不要命，要比别人更拼命。我们没有什么节假日，没有什么工作和生活的区别，全力以赴去做一件事情，还有可能不成，你们花个半天时间去想想就能够去获得创业的成功，这是不可能的。

Q：在您一开始提到了创业以资源和大单为导向的创业，在没有大单的情况下会倒掉。那么有什么样的办法来维持平衡么？怎么挖掘企业的重心和核心业务资源时间应该放在哪里？

A:我们从整个互联网的角度把商业的话是分成几个层次的。

最低层次化我们把他叫做的说就是做生意，比如说你帮别人做一件事，别人给你个回报等等等等这种的生意模型非常的常见。生意他不是一个商业的生态，他只是商业中的一个环节。

第二个层面上我们说做项目，你成立的公司你做一个领域。然后在这个领域的话深耕细作，有巨大的客户资源，维护客户关系，不断形成一个你的竞争壁垒，这类话是项目型公司。

比项目型公司更高一级的话是项目垄断型公司。你在单一垂直性领域有巨大的资源，人脉和垄断性效益，占到了百分之五十以上的市场份额，那你活得会很滋润。

然后第四类的话那是我们所谓的平台型的公司。平台型的公司的话就是我提供一个平台，然后来供大家，供需的双方在上面来完成交易。比如百度的搜索是一个平台，腾讯的QQ是一个平台，然后这类的平台的话呢，他都拥有巨大的控制力和垄断性，他的话就会获得比较强的议价能力。那比平台型的话更高一层是生态型公司，我们把腾讯的微信以及像阿里整个的产品体系都认为是所谓的生态。生态就是一堆物资在上面相互依存于新的规则来进行交易。那做到生态的话，那你就是控制者。

这几类模式也不是放到所有的领域都完全通用，如果你的公司本来就是一个项目型公司你很难在改变轨道，我的建议就是一个老的公司、有积累的公司就不要做轨道型变革，你要想的是，你能不能在你的领域做垄断者。我的建议就是，如果你想做新的事情，不如把你赚的钱，投一家新的公司，新的相关性公司，甚至这个公司都可能在未来颠覆你，而不要在原有的基础上去修修补补，做渐进式的变革。渐进式的变革很难去催生新的商业生态，只有革命性的摧毁，达到一个新的东西。

↓点击阅读原文，马上了解庐客汇“12+50”最佳阅读方案