每个高效经理人工作的方法都不同，有的人将天然优势资本化，有的人寻找应对如洪水般涌来的工作职责的办法，还有的人脱颖而出，他们做的不仅仅是“应对”——他们把成功当作一个习惯。是什么使一些高效经理人养成习惯性的高效？
习惯1 ：积极主动。他们利用“R&I”——他们的资源和主动性。
习惯2 ：以终为始。他们作出只有他们能做到的独特贡献。
习惯3 ：要事第一。他们只集中时间和精力在真正重要的优先事情上。
习惯4 ：双赢思维。他们制定双赢绩效协议激励和赋权给团队。
习惯5 ：知彼解己。他们认真倾听并且给出真实准确的反馈。
习惯6 ：统合综效。他们始终如一地寻求新的和更好的办法做事。
习惯7 ：不断更新。他们挖掘人的潜能，释放每个团队的潜力。
以下我们节选其中3个习惯，与你一起共勉。
习惯1 ：积极主动
做一个积极主动的经理人，需要做这三件事情：
1. 多看备选方案，而不是路障
平庸的经理人只看到路障，有效的管理者使用他们的“ R&I”（ 资源和主动性）取得突破。
2. 专注于你可以影响的事情
高效经理人集中精力于真正可以作出贡献的事情上（“影响力范围”），停止担心那些他们什么也改变不了的事情（“担心范围”） 。
3. 扩大，而不是限制你的资源
使用隐藏资源搜索器工具，进行头脑风暴找出如何突破障碍。
案例：关于“R&I”的一个杰出例子——克兰·玛兹穆德-肖（Kiran Mazumdar-Shaw）
1975年，克兰带着一个生物技术学位和200美元，从澳大利亚回到她的家乡印度。她无法找到一份工作，因为她是男性世界里的一个女人，她开始了自己的生意——印度百康（目前印度最大的一家药企——编者注）。
之后，她遇到更多的障碍。没有人愿意租房子给她。她用最后200美元买了一个小车库办公。当地没有一个人会为一个女人工作，所以当她做化学实验时，一个女性朋友帮她处理文书工作。
她向银行和投资者问了一圈，但没有好运气，没有人会借钱给一个没有资源的女人。她在朋友的婚礼上发现了一个银行家，在庆祝婚宴上，她与他在角落里交谈，并说服他借给她一万美元。
生意开始有所进展，她建立了第一家工厂。最后，当她买机械时，她不巧碰到工会抗议的队伍，在1985年的几个月里，她不得不穿过愤怒的人群，到达自己的工厂。
如今，克兰·玛兹穆德-肖是印度最成功的商业女性之一，在百康，她为千万人提供工作，并建立了一个盈利数十亿元的企业，为糖尿病和其他疾病患者提供必要的治疗。她的例子是一个成功运用“R & I”的经理人的典范。
习惯3 ：要事第一
一个要事第一的高效经理人，需要做这三件事情：
1. 集中于重要事情，而不是紧急事情
高效经理人在时间矩阵的第二象限里工作——计划、准备和预防象限。如此，他们才能花最少的时间在第一象限——紧急事项，以及第三象限和第四象限——不重要的事项上。
2. 设定几个最重要目标
高效经理人选择把重点放在两三个能产生最大影响的目标上。这些是“最重要目标”，是必须要达到、能够对事情的发展走向起决定性作用的任务。
3. 每周计划，每日行动
使用“工作指南”工具，执行“最重要目标”，以保持自己专注于目标并且在正轨上。
案例：一个“第二象限 ”管理者——迈克尔·戴尔（Michael Dell）
戴尔电脑公司董事长迈克尔·戴尔从管理时间矩阵的“第二象限 ”——准备、筹划及预防的象限开始他的管理之路。
戴尔公司诞生于他的大学宿舍， 而现在是一家500亿美元的全球性企业。无论以任何标准来衡量，他都是一个非常高效的管理者。通过紧紧围绕如何快速地为客户提供服务，他取得了不可思议的成就。对戴尔来说，速度比什么都重要，它真是戴尔电脑公司每个人放在首位的“要事第一”。
2002年，美国西海岸港口面临一次损失惨重的大罢工。美国的高科技制造商依靠来自亚洲的进口零部件，而现在这些零部件闲置在集装箱船待卸，因此大部分的美国技术企业被迫关闭并损失了数十亿美元。
但是，戴尔却不这样。他们早在几个月前就预测到这次罢工，他们租了一个舰队的大型喷气式客机，保证供应物资流。戴尔员工在亚洲机场亲自监督飞机装载，确保最快地周转。而在船运方面，他们要求戴尔的货物最后被装载，这样在罢工结束时，戴尔的东西就能首先被卸载下来。
结果，戴尔公司在这次危机中仍然保持正常的运转，没有错过任何一单。
习惯4 ：双赢思维
做一个双赢的经理人，需要做这三件事情：
1. 平衡勇气和慎思
一个双赢的经理人既有勇气，又考虑周全，他能激发团队的最好表现。不考虑双赢的经理人，终将失败。
2. 制定双赢绩效协议
双赢绩效协议是激励你最佳表现的工具。在标准职位描述和表现评估中采用这个工具。
3. 通过投入情感银行账户建立信任
你与团队的每个成员之间都有一个情感银行账户。通过频繁、经常性的“存款” ，如何认可好的表现，来建立这个账户。
案例：全球企业家和共赢思想家——卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）
卡洛斯·戈恩是史上最成功的商业管理者之一。他出生在巴西，父母是黎巴嫩人，在法国接受教育。他旗下的著名公司遍及四大洲，是一个名副其实的全球商业管理者。
1999年，当他被邀请前往日本领导日产汽车公司时，他发现该公司正陷入真正的麻烦。该公司负债220亿美元，并且刚刚结束连续27年的市场份额跌势。
他的主要挑战之一是降低一度失控的汽车零件成本。这个问题对于日产的供应商是个威胁，更是一个大“损失”。因为价格战争可能会严重伤害到他们。但戈恩开始了他称为 “333计划”，通过会见日产三大洲各前三名的供应商，他建议他们共同努力三年，找出供应商可以给日产降低20％成本的解决之道，同时扩大他们与日产的业务，提高他们的利润。这个目标比时间表提前一年达成。
他在日产通过一系列的“双赢绩效协议”（如“333计划”），与雇员和供应商精心创建协议，使双方都在这场走向败局的战争中扭转乾坤，走向胜利。
（节选自《管理精要》，中国青年出版社）
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