2019/09/24 02:02:34 来源：海管家
在前一篇《华东货代行业深度调研报告（第一篇）》中讲了调研背景、和业务概况。
本篇我们主要讲述货代的业务量、收入和毛利率。
报告全文分以下几个部分
前 言：调研背景
第一篇：概况、业务现状
第二篇：业务量、收入和毛利率
第三篇：成本、管理和资金
第四篇：企业家画像
第五篇：挑战和机遇
附 件：数据白皮书
附 件：优秀企业案例集
业务量、收入和毛利率
货代行业和制造业一样面临产业的转型和升级的挑战。仅靠订舱、报关、派车前几年还可以依靠外贸的增量日子过的不错。
随着外贸增速下降，货柜量减少（外贸的高附加值产品增加，可能导致货物体积的下降），新的公司涌进来，仅靠这入门级的三板斧不能赚取足够的利润。企业也需要随着时代的变化进行升级和转变。
本次调研的企业中，每月的业务量按票数最多的企业为800票/月（排除了报关、快递、陆运为主要业务的企业的数据），最少的为25票，平均为211票。业务涵盖海运、陆运、保税等。300票以上为9家..
其他详细数据和调研数据白皮书，复制链接到浏览器点击提交获取。
(https://g.eqxiu.com/s/CoaaGcja)
开票金额最多的企业为1亿/年，最少的为100万，平均为2100万。2000万以上的企业共15家，占整体的38%。
毛利率最高的企业为30%，最低的为4%，平均毛利率是12.2%。毛利率高于20%为7家..其他详细数据和调研数据白皮书，复制链接到浏览器点击提交获取。
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毛利率和公司的业务种类挂钩紧密，毛利率15%以上的企业业务种类中，DDU,DDP, EX-WORK，或者海外指定货等的比重较高，具有一定的操作难度，业务的透明性较低，同业竞争也不激烈。反之，毛利率低的企业的业务通常是比较透明的，如近洋线海运出口，或者单纯的陆运和报关等。
图源：Pixabay
这次调查企业的整体的毛利率水平是12.2%，而人均开票收入为175万，可以知道货代行业每人的毛利产出大约为21万RMB, 人均工资成本加上社保和其他的管理费用以及税金支出，企业所剩利润并不多。
在访谈过程中，几乎所有老板都认为和前几年相比操作的单票毛利下降很多，多数企业现在是一个维持状态，不能完成持续的利润的积累。
从以上数据可以看到货代企业的现状不容乐观，企业需要随着时代的变化进行升级和转变。
凡是做的比较好的企业在人员规模、毛利率、单量、操作人效等方面的外向型指标都很好，而这些外延指标的背后是企业在产品和管理方面功力。
一方面要做到产品和服务的升级。从简单的同质化比较严重的服务，升级到有特色或者专业性更高的服务。
产品方面，这些企业都花了几年的时间打造了自己的核心物流产品或者业务模式。在产品特色比较明显的情况下，销售开展就具有可持续性，不用依托个别销售能力特别强的销售（比如老板自己）。
另一方面需要通过精细化运营，提高企业的盈利能力，包括控人员规模，上先进的货代操作管理系统来提高效率，防止漏收，成本控制等。
管理方面，这些企业绝大部分实现了系统化，通过货代操作系统管理台账，订单，客户和供应商信息的共享，而通过更加先进的系统可以做到一键货物追踪和监控，操作异常预警，并且系统还可以帮助实时监控企业的采购价和合理与否，当超出合理范围的时候给老板提供预警。通过系统化管理不仅老板可以摆脱繁杂的日常事务，提高公司整体的效率和精细化运营水平。
优秀中小货代企业案例（一）
人生赢家是怎样炼成的
项总简直是人生的赢家，中型货代老板的典范，企业做到了50人的规模，在当地物流圈里有不小的影响力，每年稳步增长，长江沿线已经开了5个分公司。
主业以外，投资和外贸也有建树，家庭经营的也很好。每年海外考察和旅行5-6次，平时也不是很忙，公司能脱得开身。去年组织近百人的员工和家属到东南亚旅游，今年带队去长白山，员工稳定凝聚力强。
项总充满活力、自信、淡定，与其他很多货代老板经常焦虑和迷茫形成了鲜明的对比。做企业，做人有章法，做的明白这是我跟她聊3个小时以后的感受。
打造全方位和全网络服务能力的核心商业模式
项总原来在苏州外市的保税区企业里面负责报关业务，2006年的时候自己创立企业，以保税区的物流业务开始做起，因保税区里面的竞争相对外面少一些，加上愿意动脑筋，踏实肯干，业务逐步增长。
目前以保税区业务为主，在其他5个地方成立了分公司，租用了2万平方米的仓库。公司形成了全方位（报关、货代、仓储、陆运），服务网络全（上海和长江主要沿线港口分公司）为核心竞争力的经营模式。因此在别的公司那里单个业务利润不多的鸡肋客户，在她这里通过提供整套供应链服务，综合利润就不少，而海外代理指定货也因服务能力和网络全而逐步增加。打造地域性物流业务平台，逐步整合更多的资源，联合更多的同行一起做大做强，是接下来企业发展的思路。
看的明白，想的清楚，做的有章法
与项总深聊的过程中不难明白为什么她能做的这么好。逻辑清晰，很有主见，思维开阔是她给我的印象。50多人的企业没有专职的销售，那么100多家客户是怎么来的？
除了长期积累以外，项总有兼职的销售合伙人。有些小货代2-3个人规模，人效低，做的累，慢慢就不做了，项总就找这些货代的老板请他们做她的兼职销售合伙人，企业提供操作等各方面的支持，利润分成，通过这种方式客户数量越积越多。
她认为在货代利润越来越少的情况下，小货代不成长效率上不来，生存空间将越来越小，而形成规模的货代，依赖全方位的服务能力和网络优势，通过提供更好的服务能获取更多的供应链的综合利润。她把客户定位放在中小制造企业上，认为大型制造企业账期长，价格压得很低，而对于中小制造企业来讲，她的服务能力和其他的小货代相比竞争优势明显。
50多人企业来说公司管理，怎么保留核心人才是个重要的课题。她的员工多为外地人，外地人在本地没有深厚的经济基础，所以做事用心愿意拼，但如果不能安家流动性也比较大。
项总的法宝是人文关怀。公司里面有个不成文的惯例，公司骨干买房，项总借10万元的无息贷款给他们，帮助他们成家立业，早先的时候她甚至追着一个主管买房，员工安了家，就可以安心给公司做事，也因感受到了公司的关怀凝聚力提高了，转化为稳定、专业的服务能力。员工孩子评为三好学生、上了985、211的大学进行奖励，入学，就医等问题也热心帮忙找关系，员工入职满10年公司还发30克的金条以此表达感谢。在员工关怀方面项总发挥了女性优势，做的无微不至，她说带着大家一起致富，才感觉踏实。有了这样的基础，她可以放心放权给员工，做到用心工作，活得潇洒，自在。
海管家视角
长期来讲一个企业做大做强取决于7大战略能力，即产品、服务、销售、资金、管理、文化和学习能力。
项总不是企业管理的科班出身，但从我的角度来看的时候，她把产品、销售和管理做的有板有眼，而且特别接地气和实用。产品（核心业务模式）方面，保税区业务起家，逐步形成贯穿产业链上下游覆盖长江沿线主要港口的服务能力。管理方面没有花精力搞高大上的管理体系，而去做足实用接地气的人文关怀，因为中型规模的企业来讲这样的做法效果更好。
好的老板一定要把事业琢磨明白，打的要有章法。人都不是一开始就很牛逼，能力的形成是通过长期的学习和实践过程中形成的，老板的学习和落地能力决定企业能走多远。《货代行业从快速发展到了稳定发展期，企业老板不能固步自封，一定要足够开放》就如项总所说，开放的心态是学习的基础，心打开，放低自我，才能看的明白，做的有章法。
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