文/李莹
为什么会出现人才流失？有人说关键是钱给少了。但乔布斯却宣称，“真正顶级人才最在乎的一定不是钱”，如果是因为钱，那该如何解释哪些高薪人士的离职呢，该如何解释某些初创公司薪酬不高但离职率低呢，我们今天看到的很多大公司，在其初创阶段，都不是高新，但仍能吸引一批优秀人才，而且大部分都成为了公司之后发展壮大的核心员工，阿里的“十八罗汉”就是很好的例子。所以，对核心员工来说，钱是很重要的因素，但绝不是唯一因素。尤其年底和年后，是核心人才流失的高峰期，企业如何有效避免，是我们这篇文章要讨论的话题。
维持团队的稳定，“团队一把手”才是关键，谁是“团队一把手”？对于高层管理者而言，老板是一把手；对于中层管理者而言，总监或分管副总是一把手；而对于普通员工而言，主管是一把手。
这些“一把手”们，才是决定团队核心人才去留的根本。
1.从不讨论职业发展道路
核心人才的目标感一般都很强，所以对核心人才来说，很重要的一点就是，将来我能在你这家公司得到什么。所以管理者一定要关注核心人才未来的职业规划，将企业发展的战略目标同核心人才的职业规划结合起来，既能帮助员工实现自己的价值，又能让企业获得长期稳定的发展，同时增强核心人才对企业的归属感和忠诚度。
管理者在与核心人才讨论职业发展道路的时候要考虑以下几点：
核心人才的需求是什么
核心人才在企业未来的发展道路中将发挥什么样的作用
公司及管理者能为核心人才提供什么
公司战略目标是否与核心人才职业规划目标一致，如果不一致，要怎样实现一致
2.绩效考核没有数据支撑
评估员工时，许多公司仅仅依赖于主管上司所见及他们对下属工作表现的解释。然而一个经理需要监督许多下属员工，这就意味着他所呈现的并不一定能反映每个员工表现的全貌。所以完善绩效考核制度，建立相关标准，达成企业和员工的共识是每个公司都需要去做的事情。（文末附绩效管理相关资料）
3.不重视培训
员工培训是人力资源管理中承前启后的环节，但很多企业对这个方面的重视程度远远不够。无论是刚毕业的职场新人，还是奋战多年的职场老手，进入新公司后必然要经过一个磨合过程。员工培训不仅能为新聘人员提供相关的工作技能，也是公司输出企业文化价值观的重要途径。从外部招聘的人才能否适应公司的文化价值观与工作氛围，将决定他们是否能圆满完成公司布置的任务，以及能在公司待多久。
当然，也有一些企业老板非常爱学习，也很重视员工的培训，但是每次培训下来发现收效甚微，最终对培训丧失信心。所以，培训员工一定不是盲目的培训，我们还要讲究方法。
关于培训，有以下几点需要注意：
做好员工培训需求分析，有针对性的进行培训
培训方式多样，老师讲课、管理层经验分享、定时或不定时的会议、上级主管的工作辅助、员工之间的交流讨论都可以作为培训的方式进行。
结合企业战略目标进行培训。比如我今年企业要做到业绩翻番，那我要达到这个目标最欠缺的是什么，是员工技能普遍偏差，还是管理层管理能力不够，找准原因，我们才能实施相应的解决方案，否则再多的培训也是瞎忙。
培训一定要落地。培训的目的是什么，就是将所学的东西运用到实际工作中去，我们听过很多企业家说学了很多东西感觉学了没有用。这样的情况无非两个原因：其一，你学的东西比较偏理论化，很难去落地；其二，学完之后根本就没有去做，太忙了，没有人去做等等，然后下次就说，我学了这个东西一点用都没有。
4.缺乏内部人才选拔机制
马云曾说：“如果一个管理者不能在公司内部发现比他更优秀的员工，那他无疑是失败的。”为什么 阿里巴巴如此执着于在从内部选拔，因为事实证明，内部培养起来的核心人才对企业更加忠诚，与企业发展模式磨合的更好，而很多“空降兵”由于对企业的文化和价值观没有充分的认同感，或是工作方式和思维理念与公司大相径庭，那么很容易出现水土不服的情况。
内部人才选拔机制最重要的特点就是公平公正，如何做到公开透明，我们可以从以下几点出发：
第一，领导层积极参与人才选拔
最高领导层的参与可以体现出公司对于人才的重视，对员工来说会更有动力。最高领导层需要清晰地传达企业成功所需要的人才，并积极参与人才的面试，定期回顾人才选拔和培养的进展情况。
第二，能力要求和业务需求相一致
企业战略分解为对人才的具体要求，开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型，根据企业成功所需的关键能力制定招聘的流程和选拔标准。在该环节，对于人才的能力要求切忌贪多求全。
第三，选拔标准包括业绩和潜力
有些人才业绩显赫，但未必适合更高的职位；而有些人才的潜力也许在现有的职位上还反映不出来。因此，除了看业绩，潜力的评估也很重要。但不管评估潜力的标准是什么，企业内部要达成共识，对潜力有清楚的定义，这样评估才有明确的标准，人才也有明晰的努力方向。而且一旦确定了标准，就不要在中途任意更改，以免有失公平。
第四，评估标准多以数据的形式呈现出来
企业可以运用多个评估工具，比如以业绩为标准进行评估，那么业绩达到什么标准是合格的，每个员工是否有全面完整的业绩记录。如果以潜力进行评估，那这个潜力是怎么进行判断的，怎样才能证明我是有潜力的，这样多角度的评估方式客观全面，便于领导层了解人才的潜力，也便于人才发现不足并加以改进。
1.管理上高度敏感
一般来讲，跳槽之前的员工都有这样那样的微妙的异常表现，这个异常表现有时是变得更好，有的是变得更糟。比如爱争论的员工突然变得非常温和或者争论的激烈程度大增；绩效优秀的员工变得平庸或者绩效特别突出；爱迟到的员工变得准点或者迟到的更厉害等等，这些异常现场出现及时发现，一般在苗头的阶段，如果希望挽留还是比较有效的。
2.离不开的通用人才可以适当提高薪资待遇
什么是通用人才，就是可替代性较高，但是如果离职会在一段时期内给公司造成不便，比如财务、行政。比如财务人员，原来在房地产企业做财务，现在要到医药公司做财务，很快就上手了，决定一个财务人员在房地产公司工作还是在医药公司工作，显性的要素就是待遇的高低，这些明面的东西一般各个行业的公司之间差距不大，假如房地产公司给的待遇明显低了，他们就会跳槽到医药公司，不用挖就能很好的流动起来。
3.给与核心人才广阔的发展空间
一般来讲，核心员工一般都是职业生涯比较成功的职场人士，除了那些显性的报酬待遇之外，核心员工职业生涯的发展和规划往往被一些企业主忽略。公司尽量主动的承担起配合核心员工的职业生涯发展责任，这样他就觉得在这个平台上会有很好的发展，该得到尊重的都能得到，给他一个安心的职业发展环境。
4.股权或期权绑定
高成长公司如果薪水和奖金不高，通过发期权或者股权的办法也能留住核心人才。但要注意发的时间段和数量。如果发得太早，期权和股权的兑现遥遥无期，有等于无，如果发得少，起不到留人的作用。
5.实行合伙人模式
股权或期权更多针对是高层管理者，中层和基层核心人才可以实行合伙人模式，合伙人模式不会占用公司的股权，同时可以让企业内部合伙人共同参与企业经营运作，充分调动员工的工作积极性，同时，合伙人最少一年，所以在这个过程中可以有效避免人才流失，并让员工对于公司更加有归属感。（了解详情可加个人号zhenzhidaoliying）
6.建立人才储备机制
即使阿里、华为这样的大型企业，核心人才流失的状况都是不可避免，更别说中小企业了，所以一方面我们要降低核心人才流失率，另一方面我们要减少核心人才流失对企业造成的恶劣影响。而解决这一问题最好的方式就是建立健全企业的人才储备机制。在企业的内部员工建立一个人才资源库，并将其归类，每一个员工的职业优势是什么，可以往哪些方面去发展，潜力有多大，用人才测评工具将其进行量化。（了解详情可加个人号zhenzhidaoliying）
人才是企业的核心战略资源，尤其核心人才的流失，如果本身根基不强，那么对企业的发展来说无疑是一个重创。造成这种现象的外部主要原因一是企业经营环境不规范，企业缺乏经营伦理，法律意识淡薄，二是企业从业人员缺乏职场伦理、职业素养不足所致。但更深层次的原因则是被挖企业的企业文化尚未深植人心，从而缺乏凝聚力；企业风险防范意识较弱，管理者没有危机观念，企业风险管理控制能力不足等等。企业既然改变不了外界的原因，应该多从自身招原因，防止核心人才被挖，切记不可采取“以其人之道还治其人或他人之身”的做法，这是一件损人又不利己的事。
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