好店长六招带出好员工
培训最怕假大空
说理念教技能 计划书做监督
工作培训≠作业培训
一个新员工进入餐厅后，店长会忙着给他安排一个老员工做老师，给他进行工作培训。这就是店长犯的第一个错误。工作培训≠作业培训，点单、传菜、收桌，这些都是作业，而不是工作。给新入职的员工做工作培训，技术和技能当然很重要，但更重要的是告诉他们餐企的文化和员工的使命，让他们明白自己工作的意义。
《餐饮经理人》11月刊的封面人物—喜家德虾仁水饺创始人高德福说，他们的供应商来了，谈合作的第一步就是了解企业文化。连对合作的供应商都是如此，更何况是对每天坚持在一线服务的工作人员呢。各位店长可以在营业结束后，问问自己的员工，今天工作感觉如何。一些服务员可能会说“今天挺累的，但是推销出了20盘新菜品，很有收获”，这类回答很普遍，店长可能会因此非常高兴，并奖励员工。但是，再往深想一想就会发现，员工所做的并不是工作，而是作业。顾客对于新菜品的评价如何？是不是有需要改进的地方？有没有为顾客提供最好的服务？这些才是店长所询问的工作，是以“给顾客提供最好的体验”为核心的。因为在前期培训时，店长没有强调工作的核心，才带给了员工一种“普通作业=工作”的错觉，影响他们日后的表现。
还是以推销新菜品为例，当员工只想达到“作业要求”而不是“工作要求”时，会每桌都进行推销，不分情况不分顾客，一律按标准要求对待。但如果员工时刻保持服务顾客的工作态度，就会通过观察顾客的需求，调整推销的时长、话术，甚至决定推销与否。
在入职时，店长就告知员工企业高度，等于是在给他们打一剂强心针，告诉他们“你不只是一个普通的员工，更是企业的一份子，是家庭的成员，是实现企业愿景不可或缺的人才”，这样，员工在工作中才会不断思考，自己在团队中的职责是什么？我能为餐厅做什么贡献？怎么才能让我们企业发展得更好？
常能听顾客夸奖海底捞的服务员阿姨亲切，这种“亲切”是无法仅通过培训达成的，是一种感觉和感情，是员工明白自己的工作之后，自发形成的。想要服务员提供高水准的服务，就要让他们不断成长；想要让服务员不断成长，就要激发他们的上进心；想要激发员工的上进心，就要让他明白自己这份工作的价值。这就是店长的职责所在。
补充：
迪士尼乐园里有一个叫“白雪公主”的游乐项目，小朋友要坐在“矿车”上，在漆黑的隧道中疾行，途中会按照故事顺序，穿过不同场景。这一项目的设计目的是让小朋友真实体验到恐惧、逃避、悲伤等情绪，最后见到白雪公主时，获得最大的成就感。所有员工都对这一主旨十分了解，因此在小朋友带着眼泪从游戏项目里出来时，迪士尼的工作人员并没有用惯常的方式道歉、安慰，而是会鼓励说：“你真的非常勇敢，这场冒险很棒吧！”前一种安慰方式只会加深小朋友的阴影，而后一种则让小朋友产生了“虽然中间很可怕，但是我还是很勇敢地完成了冒险”的成就感，达到了这一项目的主旨，小朋友可能会再次体验这一项目。这就是只懂“作业”的员工和懂得“工作”的员工的差别。
要让员工明白“工作”与“作业”的区别
让员工找到适合自己的工作方式，发挥主观能动性
员工不是不干活，是不知道干什么
很多店长都有这种抱怨：我的员工怎么都不干活啊？一点儿都不积极！这种抱怨对于餐厅管理来说，百害而无一利。员工之所以看起来没有积极性，很大程度上不是因为他们不愿意干活，而是他们不知道要干什么。当店长对员工有要求，而员工却没有做出准确判断的时候，矛盾和误会就这样产生了。
为了改变这种情况，店长需要通过具体的、可参考的制度，让员工意识到自己的职责范围，让员工知道自己有哪些事情需要做、怎么做，将标准化的作业顺序制定成通俗易懂的手册，就是平时我们店里所用的指导手册了。店长如果想消除“不干活”的现象，就要把应该做的、最基本的事情以及顺序简洁明了地写在指导手册上，让员工反复实践。
以清洁工的指导手册为例，店长需要做如下调整。首先，要将工作内容细化，具体到清扫厕所、桌子、长椅等，并确定好清扫顺序、清扫方式，然后让员工反复实践。清扫方式也要具体，比如，擦桌子的规定要细致到：从桌子的一边擦到另一边时，抹布的一半用来擦没擦过的地方，另一半用来擦刚才擦过的地方，同时注意桌子边角部位的下面也要擦干净。如果指导手册足够具体、简洁，员工的工作效率就能大幅提高，杜绝了不知道做什么的情况出现。
其次，要让员工按照指导手册反复实践，让他们形成工作惯性，都呈现出干活麻利的状态。除了基本作业外，店长还可以针对组长、部门负责人进行指导手册调整，比如，对库存盘点的负责人做好盘点频次规定，不管是一周一次还是两周一次，都要标清数字，做好明确的规定，防止工作上的遗漏。员工按照指导手册规范操作后，就能自然而然地给顾客展示出一种良好的状态，提供更好的服务。
店长不仅要告诉员工什么事要做、必须做，还要指出不能做的注意事项。比如，服务员不能对顾客说“不清楚”或“不知道”。
当制定指导手册时，店长一定要注意的一件事就是具体。具体就意味着简洁明了，能给员工带来真正意义上的指导。比如，对迎宾员仪态的要求，不要写“正确姿势”，因为每个人对“正确姿势”的理解是不一样的，不具体的要求会导致标准化程度低。如果要对姿态进行规范，就要明确写出类似“收腹、挺直后背、双手交叠置于腹前”的具体要求，这样才能让每位员工的呈现效果一致。
貌似工作消极的员工，其实是处于迷茫状态，不知道做什么好
对不能做的事情也做出规定
二把手比副店长更重要
任何一家企业的成功，都不是靠一个人单打独斗达成的，团队协作非常重要。餐企的发展也是如此，我们对员工的培训，也是以这个目的来进行的。在培训和日常工作中，店长常常会犯的一个错误就是把员工当成手下，而非搭档和家人，如果想要团队中的每个人都能自发、积极地工作，就要给他们树立起主人翁意识，让他们每个人都成为团队大家庭的一份子。
要树立主人翁意识，店长需要从两方面入手，一是要打通上下级的隔阂，形成无障碍对话的沟通机制，让每位员工无论身份、级别，都能没有限制地交流；为了实现这一机制，店长就需要找到综合能力比较强的“二把手”。
所谓无障碍对话，其实就是我们常说的“沟通”。每个餐厅的店长当然都希望能达到最好的沟通效果，但往往会面对大家不愿意开口的情况，这时，二把手的影响就至关重要。二把手不是大家概念里的副店长，而是指团队里工作能力最强，又能靠得住的员工，与他的职位、待遇、年龄无关。只要在团队中扮演了重要的角色，哪怕他只是个临时工，或者只是负责洗碗的阿姨，都可以成为整个团队的枢纽。
店长确定好二把手的人选后，要先和对方形成沟通，对店内工作进行讨论，强调“工作”而非“作业”，让二把手先形成工作意识，再让他去影响店内所有员工，沟通的氛围自然就形成了。提高所有员工的觉悟和工作水平，提高团队的整体水准，这个目标不是一蹴而就的，需要花费时间和精力，更需要掌握技巧，二把手提供的协助不容忽视。
店长要有一双善于发现的慧眼，准确判断每个员工身上的闪光点并加以利用。如果事事都要店长亲自去做，那恐怕是费力不讨好，而且效率太低。所以，一个好店长的必备技能就是“利用”他人。
找到团队中最靠谱的员工，培养他成为二把手
二把手成为员工中的枢纽，辅助员工沟通机制的形成
如果一家餐厅有60名员工，店长想让这60人个个都发挥出100%的能力，那么相应的培训成本将会高出许多倍，而且很难取得预想的效果。让所有员工都具备高超的工作技巧、完美的待客礼仪是不切实际的，店长应该更脚踏实地，培养好每个员工，让他们先达到及格水平，再通过岗位分配达到扬长避短的目的，根据员工性格、爱好的不同，充分发挥他们的特长。
团队中如果有能力稍差的员工，店长不要只是单纯用喊口号的方式去鼓励他，要给他一个可以让他积极活跃、发挥能力的任务或岗位，让他树立起自信心。先从小事做起，比如负责餐厅某区域的卫生，给他制定阶段性目标，完成一个就给予他一些鼓励。这样一来，他会慢慢建立起自信心，而且还会产生“店长非常欣赏我”的想法，对店长产生信赖感。
如果让员工承担工作的同时，能让他意识到这表明他在团队当中的重要性，那就能使员工满怀自豪感地投入到工作中去。在这种工作状态下，员工很容易“超水平发挥”，获得顾客的称赞或者打赏，这时他的成就感就会更强，更加努力工作，并且感受到其中的乐趣。甚至不需要店长的督促，员工也会越来越好，形成一种良性循环。
讲到这里，可能有些读者会认为，这不就是在给员工戴高帽吗？如果你发出了这样的疑问，就证明你还没有意识到“自信心”对于一个人的重要性。身为一家餐厅的管理者，要多在员工的自信心方面下功夫，抱着这个目的去和他们多沟通吧。趁这个机会多检讨一下，自己有没有对店里不起眼的员工表示过感谢呢？洗碗阿姨似乎不怎么重要，可只要有一个盘子没洗干净，就有可能引发投诉事件。餐厅之内无小事，店长要学会对每个尽职尽责的员工表达感谢。下次看到辛苦洗碗的阿姨，你不妨这样说：“阿姨把盘子洗得很干净啊，让后厨装菜的厨工省了不少劲，提升了咱们整体的工作效率呢！”
除了口头的表扬，店长还可以定期组织一些活动，比如擦桌子大赛、清扫大赛等，让员工意识到自己在团队中的价值。
在建立员工自信心方面，有一个小盲区，是很多店长都没有考虑过的。一些员工因为自身原因而与周围环境产生不协调，进而影响其自信心，店长要通过制定统一规定来调整。比如，一个员工可能口腔卫生有问题，常常被同事嘲笑，那只要规定所有人饭后必须刷牙漱口并且定时使用漱口水，就可以解决这个问题了。
餐厅生意的兴隆，不是靠单个员工，而是靠团队里的每个员工共同努力实现的
让每个员工发挥自己的长处
对工作能力稍差的员工，店长要根据其自身情况，激发他的工作热情，树立他的自信心
给员工设计工作计划书，从小事做起，越具体越好
很多餐厅都没有给员工制定工作计划的习惯，店长们觉得这种一板一眼的书面工作难以落实，只是走形式。事实上，如果你所在的餐企是一家已经发展到一定高度的餐企，那么这种基础的工作计划就可以暂不作考虑，但如果你的员工还没有很高的工作自觉性和觉悟，那么，制定工作计划就是一个改善员工工作状态最合适的方式。
制定工作计划书的好处在于，店长通过员工填写的内容，可以观察出员工对待工作中一些问题的认识程度，判断出员工的工作状态。让员工按照工作计划书的内容实践一个月，然后再根据实践情况进行调整，或者填写新的计划书，再实践，这样循环往复下去，员工的工作状态很快就能得到提升。
《餐饮经理人》的记者接触过一家餐厅，他们的厨师长是出了名的暴脾气，在后厨骂人简直是日常工作一样。后来，店长开始推行工作计划书，并对这位厨师长说：“您也知道自己最控制不好的就是脾气，不如工作计划书第一条就写‘不要中途打断厨师的汇报’，怎么样？”从不打断下属的汇报，到不许骂人，再到后来不吼来吼去，这个厨师长一个目标接一个目标地完成了工作计划书上自己写下的计划。也许有的店长会问，这样鸡毛蒜皮的小事也要写到工作计划书上吗？其实，越是新建立工作计划书制度的餐厅，越需要从小事做起，从最基础的工作开始，一步步进行提升。
工作计划书中应该包含以下4个方面的内容：应该增加的事、应该减少的事、应该开始着手的事、应该停止的事，每个方面最多可以填写5条，不一定要与工作相关，生活中的事也可以。
所谓“应该增加的事”，其实就是多多益善的事情，比如跟顾客沟通时要看着顾客的眼睛。目标不需要定得很高，尤其是刚开始做工作计划书的，可以定比较基础的初始目标，完成后再一步步提升。员工完成了“跟顾客沟通时要看着顾客的眼睛”这个目标之后，就可以把目标升级为“与客人打招呼要面带笑容，争取让顾客也能对自己报以微笑”。
“应该减少的事”是整个工作计划书中最重要的部分，员工在填写这部分内容时，会对自己平时的工作进行反思、总结，这首先就是一种进步。员工会意识到自己平时工作中的失误和不足，当员工减少迟到、拖延等不好的行为时，工作效率自然就会提升。
制定“应该开始着手的事”的目的是“提升”，让员工不只着眼于眼前的基础工作，认真规划自己的职业，学习更多技能。
“应该停止的事”相比较“应该减少的事”来说，是更深层的审视，杜绝一切会影响餐厅经营、给顾客带来反感的行为，比如：上下打量顾客、不礼貌的用语等。
在填写工作计划书时，店长可以提醒员工，尽量填写一些“需要咬咬牙努力才能实现的”。如果员工没办法实现每一条，那就一条一条地实现，并让他用日报的方式做出总结，慢慢加量。
不论是写工作计划书，还是写日报总结，店长要注意控制时间，不要让员工花费过多时间在书写作业上。
从小事写起，一点点改善，但一定要坚持
改善每个员工的工作状态，从而提升整个团队的工作状态，让餐厅经营得更好
面对落后老员工，不应该轻易淘汰，而是换个方式激励
即使是一流公司，也难以避免员工出现2:6:2法则（2:6:2法则：一种对企业员工进行分类的理论，该理论把员工分为三类。第一类员工是优秀员工，占全体员工的20%；第二类是普通员工，比较平庸，可以完成任务，但谈不上出色，占60%；剩下的20%是落后的员工，他们工作不积极，无法为企业做出更多贡献。），尤其是工作多年的老员工，经常出现消极的情绪，或者是固步自封，或者是骄傲自满，也有的是找不到目标。无论一个人从事的是什么职业，一旦成为老员工，就下意识觉得自己是老资格了，会觉得自己资历深、经验多，不需要改进，慢慢就变成了落后分子。这些老员工并不是不具备工作技能，只是在心理层面产生了问题，店长需要针对他们的情况进行调整。最好的方式就是谈话，不是店长和老员工一对一的谈话，而是与新老员工一起进行讨论。讨论的话题可以定为“我有这样的经历/烦恼”，让参加讨论的人都能参与进来，并且通过别人的发言，产生共鸣，激发自己对工作的挑战心理。这种讨论并没有标准答案，参加者完全平等，每位员工都可以自由发表意见。
在这种讨论会上，想要引起老员工的兴趣，就要靠店长的巧妙引导。提出话题时，店长不要提类似“你认为餐厅的服务应该是什么样的”这种宽泛的话题，问得这么直接，会使参与的员工都沉默不语。这种抽象问题会让员工不知道如何回答是好，丧失回答的自信，影响讨论会效果。店长可以调整提问的切入点，不要向员工提问“改进策略类”的，要讨论“经验类”的问题，比如迎客人进店和送客人出店，哪个更重要呢。这类话题虽然听起来拐弯抹角，但是互动效果好，能让员工主动参与进来，提升他们的工作热情。当新员工说出自己的想法后，老员工也会参与讨论，提出自己的想法。新员工对于老员工的说法赞同时，会表现出敬佩，令老员工获得成就感；新员工提出不同意见时，会激发老员工进行思考，纠正或者调整自己的想法，改变倦怠的状态。
如果平时餐厅工作繁忙，没办法经常找时间开讨论会，也可以利用晨会或者晚会的一部分时间，试着让全体员工交流意见。通过这种方式，激发老员工的工作热情，使其为餐厅的发展献计献策。
讨论会最佳频次是一月两次，每个小组最佳人数为5~7人。
如果参加讨论的都是新员工，要有既定主题，大家进行研究讨论；如果参加的都是老员工，可以转变为报告会形式，请企业之外的讲师来分享，让老员工体会到“山外有山，人外有人”，使其摆脱自满的状态，激发挑战的热情。
老员工失去干劲，很有可能是因为他们固步自封、骄傲自满
给员工畅所欲言的机会，在讨论过程中，他们会获得同事的认同和共鸣，从而做出改变
店长的任务是安排好讨论会的地点、时间、内容，做好引导
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