团队学习，简而言之就是从背景和思维方式都与自己不同的人身上学习。今天，这个观点被布赖恩·乌齐（Brian Uzzi）－美国西北大学凯洛格(Kellogg)商学院领导力与组织学教授兼社会学教授进一步阐释。
原来，光靠主动“搭讪”并不能形成真正有益的社交网络，人总是比较容易与自己相似的人走的更近，因此即使朋友数量众多，可能形成的朋友圈还是相对狭隘。回想一下自己的微信朋友圈，如果经常打开看到的都是一样的内容，或许你的朋友圈就出现了上述问题。
布赖恩·乌齐（Brian Uzzi）教授在文章中很清晰地阐述了广泛的社交网络的意义，参加各种社会团体对于拓宽人脉的作用，以及如何判断某项社交活动是否可以帮助自己拓展朋友圈。
以下为全文：
研究表明，如果主要交往对象中有65%以上是你自己结识的，那么你在建设自己的社交网络时很可能用的是类我原则 (self-similarity principle)，这样形成的社会圈可能就会过于狭隘。
所谓类我原则，指的是你在结交朋友时倾向于选择那些在经历、教育背景、世界观等方面都跟自己比较相似的人。显然，你更容易信任那些以跟你同样的方式来看待世界的人，你感觉到他们会采取和你一样的行动。更重要的是，和那些背景相似的人共事，通常工作效率会很高，因为双方对许多概念的理解都比较一致，这使得你们能更快地交换信息。最后一点，与自己观念相似的人更容易认同你，从而满足你的自尊心。
然而上述种种好处会随着时间递减，甚至最终可能起到负面作用。相似性太强会限制你对不同信息的获取，而广泛搜集不同信息对于激发创造力和解决问题都是非常关键的。
另外一个影响交往对象多样化的障碍是邻近原则(proximityprinciple)，指上班族的社交网络中多是和跟自己待在一起时间最长的人，例如同一个部门的同事。
打破类我原则和邻近原则的最佳办法是，按照共同活动原则(shared activitiesprinciple)来建立社会关系网络。强大的社会关系网络不是通过非常随意的交往建立起来的。你必须借助一些有着较大利害关系的活动，才能把自己和其他不同类型的人联系起来。
我们来看看比尔·盖茨的例子。玛丽·盖茨和约翰·埃克斯之间的联系不是靠随意的闲谈建立起来的；他们能够彼此信任、互相交换非公开信息，是因为他们同为一个非营利组织的董事会成员、从事着同一项活动。事实上，任何经理人都可以参加多种多样的活动并从中受益，包括运动队、社区服务团体、跨部门行动、志愿者协会、企业董事会、跨职能团队和慈善基金会等。
实际上，如果一个人对某项活动非常热情，哪怕他再忙，也总能找到时间去参加。而当要依靠别人的协助才能把事情办妥时，参与者很快就能彼此建立信任，哪怕他们之间存在着很大差别。最后，活动中还会存在利害关系，比如说争夺一个奖项、打破一项个人纪录或者实现一个长期目标等等，这就让参与者有了共同庆祝或者相互安慰的机会，从而能够让彼此觉得对方将是一直忠实于自己的朋友。因此，如果从建立社会关系网络这个角度来看，独自跑步对你的帮助远不如参加一个跑步运动俱乐部那样大。共同活动能够通过改变参与者惯常的交往方式，把背景不同的人联系在一起，让他们摆脱平日在企业里扮演的既定角色——下属、客户经理、助手、财务高手、专业行家或者总裁，并让他们由此脱颖而出。
让我们再来看一个例子。本杰明·威克斯(化名)是某人寿保险公司的经理人。他原来接受的是诉讼律师的培训，所以他充分发挥自己的沟通特长，为公司里更高职位的一位经理撰写发言稿。通过这项合作活动，他和该经理超越了一般的上下级关系，建立了更加密切的联系，共同分享工作中的兴奋与苦闷。在合作撰写发言稿的过程中，用威克斯的话来说，他们彼此了解到对方的“盲点和能力范围”，甚至双方都没有意识到自己把这些信息透露出去了。
这种交往让双方都暴露了弱点，但是也向对方证明了自己值得信赖。威克斯很快就发现自己充当了上司与公司其他人之间的桥梁。“他们知道，我是那个能理解他的工作方式的人。”威克斯这样总结说。如果你能建立一个多样化的社会关系网络，并且通过中间人去扩大自己的交友圈，就会把信息获取的层次从“知道什么”(what you know)提高到“认识谁”(who you know)。
布赖恩·乌齐（Brian Uzzi)｜现任美国西北大学凯洛格商学院领导力与组织学教授兼社会学教授，曾研究领域包括领导力、关系网络、决策、团队合作等。
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