德勤《2016年全球人力资本趋势》解读
（四）
德勤日前发布了年度《2016年全球人力资本趋势》报告， 现根据我20多年从事人力资源及企业管理的经验，就德勤报告的十大趋势逐一予以粗浅解读。微信公共号限定每月仅能发出四篇文章，距前三篇解读间隔有点长，但可以仔细地推敲文字，添加栗子，干货更多。本篇为解读系列的第四篇－－聊聊企业文化哪些事儿。抛砖引玉。
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新时代，新使命
附图1：德勤绘制
德勤报告的封面图中（见附图1），置于顶上的“新时代，新使命”主题，包括企业文化和员工敬业度两大趋势。
再回顾一下《德勤2016 全球人力资本趋势》报告中的十大趋势：
（按参加调研者给出的重要程度排序）
一：组织设计：团队的崛起 （链接：解读之 一 & 解读之 二）
二、领导力崛起：代际、团队、科学 （链接：解读 三）
三、文化塑造：战略推进 （解读之 四）
四、员工敬业度：挑战一直存在 （解读之五，敬请期待）
五. 学习项目：发挥员工自主性（解读之六，敬请期待）
六．设计思维：构建员工体验（解读之七，敬请期待）
七.人力资源部门：面对新趋势正在迎头而上（解读之八，敬请期待）
八.人才分析：正在加速（解读之九，敬请期待）
九.数字化HR：颠覆性变革，而非缓慢演化 （解读之十，敬请期待）
十.零工经济：分散抑或摧毁劳动力？（解读之十一，敬请期待）
今天与大家分享第三大趋势：［文化塑造，战略推进］
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花开两朵：文化塑造 及 员工敬业度
附图2: 德勤绘制
为何要对文化和敬业度单独排名？
与往年不同，本次调查中，德勤向高管分别访问了关于文化和敬业度的问题。因为它们都是当今至关重要的人力资本问题，都需要首席执行官的承诺和人力资源部的大力支持，来确保二者被理解、衡量和改进。
文化和敬业度是不同的概念
各自需要不同的关注点和解决方案。文化是关于“公司的工作方式”，而敬业度则是“人们如何看待公司的工作方式。” (见上图)
文化和敬业度紧密相关
当一个公司的文化与其价值观紧密相连，它就会吸引那些认可公司文化的员工，进而帮助企业激励员工，达到高水平的敬业度。
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虐不虐？公司文化不如一张A4纸值钱？
骨感的现实，德勤报告的数据显示，
86% 的高管认为文化是一个重要或非常重要的问题。
28% 的高管认为自己理解其公司的文化（不到三分之一噢）。
2% 小幅进步。 认为其公司是在推动“正确文化”的高管比例从10%升至12%。
一方面，大家（86%）都认识到公司文化的重要性，理想够丰满吧。可是呢？
花了大把银子建立企业文化，不到三分之一的高管表示理解其公司文化，三分之二的高管不理解其公司文化？更别说其他级别的广大群众员工啦？你说虐不虐？难怪公司老板在卡拉OK时，都爱唱“其实你不懂我的心！”。
忙乎了半天，仅仅12%的公司认为其文化是正确的。几个意思？难道90%的企业文化都要改变吗？虐死啦！
“很多公司的文化是贴在墙上的，其价值还不如打印它的那张A4纸值钱。” 这是杰克.韦尔奇对于那些“西施笑颦”式的企业文化建设的嘲讽。
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企业文化是种花，非插花
O2O插花
互联网时代为我们提供了越来越多的做“上帝”的体验。太太通过APP订购了鲜花，快递小哥每周按时送来，即方便又应景。比如三月送来白色的百合组合，提醒你该月有白色情人节噢。你不用亲自跑鲜花市场讨价购买，也不用学习插花技术了。一次朋友圈晒图片，大家用的同一家APP，每家的鲜花都一样。
这也是目前企业文化建设的现状。如果将公司的名称隐掉，会发现各个公司的文化表述大同小异。无外乎是什么“顾客满意”、“股东利益最大化”、“富有创新精神”等耳熟能详的陈词滥调。
很多企业的文化建设是“插花”。这就不难理解德勤报告中显示的情况：
没人真正理解公司文化内涵－－你不知道每周快递送来的鲜花是啥品种、啥含义。
没人记得公司愿景、文化的内容－－常年下来，忘记家里都摆了些什么花了。
不需要考虑文化落地－－反正鲜花每周换，不需要精心培植护理。
沙因的睡莲文化模型
啥是企业文化？听听砖家的定义：“企业文化是人们在长期实践合作中习得的、被认为行之有效的一系列预设和行为”。 这样的定义，不太好理解对不对？
来个接地气的。美国麻省理工大学的沙因教授用睡莲花形象地诠释了什么是企业文化。
沙兄的睡莲模型说，公司文化如睡莲花，由水面上的花、叶、梗和泥土中的根组成。
－－ 睡莲的花和叶是文化的外显形式，是所能接触到的和感知到的企业文化，在人们的心目中形成对企业最直接的认识，包括VI识别、行为方式、组织的架构和各种制度、程序；
－－ 睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观、使命、愿景、行为规范等，是维系企业价值观和员工价值观之间的桥梁 ；
－－ 睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉，或叫“潜规则”。
种花与插花的区别，在于有无“根”的部分。
我问送花的APP，可否送睡莲花？回答说，大哥，您是养花还是插花啊？听上去，咋像麦肯锡顾问提出的问题呀！
没错。公司的老板要问问自己：真的要搞公司文化建设吗？必须是种花！如果您就想做做样子，那就插花吧。
插花仅仅有水面之上的花、叶、梗和枝，没有根。停留在好看的观赏层面上。一旦遇到实际问题，便自相矛盾。
举个例子。
“客户为中心”是很多公司文化中都有的时髦词儿。但谁是客户？是你的用户还是提供“收入的合作者”？
2002年某日，谷歌的创始人拉里佩奇在谷歌网站上闲逛。他键入搜索词条，想看看会搜出什么样的页面和广告，而得到的结果让他非常不满意。因为很多广告与搜索词条完全不沾边。他键入“法国洞穴绘画”，搜到的是“在某某处可以购买法国洞穴绘画”的广告。这让拉里佩奇不寒而栗。他在公司的公告板上贴出“这些广告糟糕透了”，最后开发出对答案的自动检索排名系统，确保用户得到其最应该得到的信息知识。这里的“客户至上”是真正的用户，而非向谷歌支付广告费用的“客户”。
在该故事中，谷歌“睡莲花的根”（基本预设）－－快速为用户提供有用检索是谷歌的生存之本。所以，在发生矛盾时，他们的决策是按照“最接近问题本质的检索排序”，不是按照“广告相关度”排序。大家最近对百度的吐槽，就是因为其幕后的“按广告”排序的潜规则。无论你的“花和叶”（企业的使命宣言）多么俏丽花哨，当客户知道你的“根”－－利益取向，是按照“客户转化率”为准时，会用脚投票。鲜花还是罂粟，取决于根，不是花朵的样子。
一些公司的文化建设，停留在“上墙”、印“手册”阶段，缺乏必要的配套制度支撑。便发生力杰克.韦尔奇所讽刺的情况：打印的文化不如那张A4纸值钱。
举个例子。
“我们要招聘最优秀的人才！” 这是很多大老板的要求吧。但为何招来的人才总是不尽如意？因为，传统的招聘模式中，决定大权在用人部门的经理手中。其它部门的意见，（包括人力资源部门的意见）被忽略。新员工难以与其它团队合作沟通。用人部门经理不会招聘比自己更聪明的员工加入，防止对自己的职业生涯造成威胁。部门经理担心招到优秀人才会比自己优秀，耽误自己的前程、升职。感性的一面会战胜理性的判断而录用平均水平的人员加入。
我在中国惠普工作时，对于关键岗位的招聘或内部提升，均由不同部门经理组成面试小组，或安排候选人与不同部门经理面试。要求提供不止一个候选人的资料，这样防止用人部门单独决定的弊端。即保证了招聘质量，也为新人加入后的跨部门沟通打下良好基础。
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如何种好文化这盆花？
附图3: 泰然金融集团绘制
人力资源，不能越俎代庖
尽管很多人力资源总监、副总裁将打造企业文化作为自己的重要职责。但其角色最多是“护花使者”。真正的种花人必须是公司的一把手。这不仅仅是重视程度问题，而是因为文化必须与企业的战略匹配。
尤其是初创企业，老板往往是文化的代言人和化身。中国成功企业如联想、海尔即万达，其企业文化都有柳传志、张瑞敏及王健林深深烙印。企业创始人的情怀决定了该公司的文化基因。
人力资源如何护花？
首先，确保公司的规章制度与文化价值观的匹配。在公司的人才选拔制度；薪资激励制度以及绩效考核中，必须将公司的文化预设、行为规范融入其中。例如，阿里巴巴的人才盘点制度（九宫格）中，横轴是对价值观匹配度举行考核。对于业绩优秀但不符合阿里价值观的“野狗”坚决排除。在阿里巴巴设置了众多的“政委”，负责对员工价值观的考核辅导。
其次，掌握“护花”技能。目前有不同的组织文化测评工具，可以帮助企业更科学地了解、评估企业文化的落地情况。并且与员工的敬业度相连。
最后，要将各项价值观对应的行为进行量化。笔者服务的互联网金融公司－－泰然金融集团，虽然成立仅有三年。其创始人非常重视企业文化建设，人力资源副总裁提高专业的顾问公司合作，协作打造了“真、善、至美”的核心价值观。定义了真、善、至美的确切含义，并且明确了对应的正向行为标准以及要求杜绝的负面行为 （附图3－真）。在该集团的股权激励项目中，核心价值观匹配度作为是否授予股权的必要条件。可量化的行为规范，防止管理层拍脑袋判断的问题。一些企业恰恰是没有这样的量化行为标准，在人才的评估中出现了“说你行你就行，不行也行”的情况。
汝自是一凤，也须作鸡鸣
很多公司的管理层都参与了企业文化梳理工作。但为何仅有1/3的高管说理解了公司文化内涵？在生活中，很多情况下一件事情需要大约20遍才能被人真正听进去。如果你只重复几遍，对方因为忙碌而充耳不闻。一般15-20遍听者才刚刚开始有所触动。所以，作为领导者，必须习惯苦口婆心、诲人不倦。谷歌的首席执行官埃里克.施密特喜欢说：“祈文不会因重复而失色。” 就是主张像宗教信徒一样虔诚地唱祈文，反复地宣讲公司的核心价值观。
企业的高管，应该如雄鸡唱晓一般，每日按时提醒大家按照公司核心价值观行事。
投资者仅看重钱吗？
谷歌于2004年上市，两位创始人谢尔盖和拉里决定，趁着首次公开募捐的绝佳机会，将指导企业决策和行动的价值观编成条文。这些价值观不仅涉及企业最重大的决策和行动以及领导者的决策和行动，还包括每个人在日常工作中的一举一动、一思一念。美国证券交易委员会认为投资者不会对这方面的内容感兴趣，建议删除。但两位创始人坚持保留。他们的预设（花根）是，投资人不仅仅关心谷歌可以为他们带来多少经济回报，而且关心谷歌如何赚钱？
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文化整合：嫁接花的艺术
为何80%的企业整合都失败了？
有学者统计，近80%的企业并购案例都失败了，没有达到并购的初衷。其中主要原因是没有重视或没有做好文化整合工作。一般的并购整合无外乎是采用“吞并”、“接轨”或“融合”三种方式之一。吞并方式是将被并购的公司元老统统替换掉，完全按母公司的核心价值观管理公司；接轨是一方按照另一方标准调整自己原来的规章制度，适应新东家管理风格。中国改革开放初期，采取的“与国际接轨”方式。华为的管理升级也是采用了先生搬硬套再慢慢消化的“接轨”方式；融合是找到双方都认为是最佳方式管理新的公司。惠普公司收购康柏公司后，采取的是融合方式。
举个例子。
在惠普与康柏合并初期，是两种文化（颜色）的融合过程。按照原来公司logo颜色，大家喜欢称惠普为蓝色文化，康柏为红色文化。惠普人喜欢当面语言沟通，而康柏人习惯用邮件文字沟通。所以，蓝色人出差时，一下飞机就忙于听电话留言；红色人急于开电脑查邮件。沟通的问题来了。惠普人问康柏人，你为何不回复我给你的留言？康柏人说，我用邮件回复了，你为何不看？
表面上看，是沟通方式不同（花朵不一样），实际是基本预设（根）的不同。
惠普人认为当面语言沟通最有效，可以说清楚并且亲切；康柏人认为文字最准确，而且事后有据可查。最后，鉴于语音留言对电话设备的特殊要求等原因，决定统一用邮件作为沟新惠普的通方式。类似例子有很多，说明企业文化整合绝非重新设计一个logo那样简单。
重新定义公司
谷歌创始人拉里.佩奇在《重新定义公司－－谷歌是如何运营的》书中指出，三股强大的科技狂潮汇集在一起，让多数行业的大环境发生了乾坤挪移。（狂潮之一是互联网让信息免费、源源不断、无处不在；之二是移动设备及网络让全球范围内资讯共享及持续通信成为可能；之三是云计算让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。）谷歌对于未来的判断（预设），我们在20世纪所学的东西有一大部分都是错误的，现状到了颠覆过去、重新开始的时候了。
鲜花的生长环境变了，种花方式也要调整。
举个例子。
万达公司在26年时间里，达到5000亿人民币的规模，得益于它强大的执行力文化。2015年王健林宣布万达开始进军文化产业、金融产业，其执行力文化也需要改变。原来的商业地产模式下，要求女员工的裙子不得短于其膝盖以上十公分。在文化产业中，与更多的IP、爱豆合作中，这样的制度还行得通吗？可见，万达的“执行力文化”之根不会变，但其外在表现形式的“花与叶”会根据其发展战略的需要而改变。
－－－本解读完 －－－
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