“文化拿战略当了早餐”，这句德鲁克的名言，让你想到了什么？
早餐，一般人不会吃太多，刚刚够塞牙缝的。
当战略碰到文化，就这么不堪一击，摧枯拉朽。
文化的重要性，由此可见一斑。
1 既然文化这么重要，如何测量分析？
最具全局性的“天下”级别文化分析模型，是荷兰人Hofstede的《文化与组织》，他对世界上主要国家的文化维度进行了划分，主要分为5种。
权力距离。一国范围内人与人之间的不平等程度。
男性气质与女性气质。男性气质的文化有益于权力、控制、获取等社会行，与之相对的女性气质文化则更有益于个人、情感以及生活质量。
不确定性规避。一国范围内人们对于结构性情景（相对于非结构性情景、非常规态势）的偏爱程度。
长期取向与短期取向。长期：着眼于未来的价值取向，比如储蓄习惯和坚持力。短期：着眼于短期和眼前的价值取向，比如尊重传统、重视履行社会义务。
最有影响力的“企业”级别文化分析模型，则有好几种，最值得推荐的是美国奎恩教授和卡梅伦教授的《组织文化诊断与变革》，他们创造了OCAI量表，从六方面评价企业文化：主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则。问卷共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的企业文化。
除了科学的量表测量工具以外，有经验的管理者从踏进企业的那一刻起和日常工作中就能感受到一家企业的文化是开放还是封闭，活跃还是沉稳，尊重人还是把人当工具，而现场观察和现场访谈能进一步帮助测量文化的内涵，尤其是和在公司工作很久的“老人”和刚进入公司的“新人”交谈非常有作用。
2 既然文化这么重要，如何培养打造？
知道文化的重要性和测量、分析方法是重要的第一步，分析过后，建立适应企业发展阶段和行业特点的文化更加重要。
一、 文化源于创始人。创始人在企业的文化塑造上打下了最深刻的烙印。我们想到阿里会想到马云的大胆创新和不畏传统，想到谷歌就会想到拉里佩吉和谢尔盖布林的开放包容
二、 文化需要使命、价值观精神层面的支持。那些传承一百多年的企业，其文化已经根植于企业一代又一代领导人的经营方针、言谈举止中。翻开大企业的网页就能查到。三、 文化需要制度、标识来落地，需要体现到公司的管理体系和人力资源体系中，包括招聘、评估、员工关系、薪酬制度、人才发展中。
谷歌的文化打造和培养就值得我们思考。
乐趣– 乐趣是谷歌人最常挂在嘴边的文化描述词，根据公司所做的匿名意见调查，这是员工们的第一印象。很早管理层就决定“你不用穿西装也可以很严肃”，并且在10条“我们信奉的准则”中进行了强化。他们甚至还幽默地拿品牌标志开玩笑，在公司网站上欢乐地展示各种GOOGLE标志变形的艺术作品。谷歌还设计了一个互动的音乐游戏，用户用鼠标或者手指拨动电子吉他能弹奏出音乐，还能按红键录音并分析这段音乐，据说当天浏览谷歌网站的人一共制作了530万小时的音乐。谷歌的使命是其文化的第一块基石，它的使命是“组织世界上的信息，使其在世界上任何地方都能收到并且有用。”
透明– 透明是谷歌文化的第二块基石。“默认开放”是开放源代码技术公司的说法，管理层是这么理解的：“假设所以信息都是可以跟团队分享的，限制信息需要认真对待，应在有原因必须这么做的时候才这么做。”举例而言，谷歌的源代码库包括了所有产品的工作代码和算法，从搜索引擎到Youtube等，在一般的软件公司，新工程师只能看到他们自己之间负责产品的部分代码，但是，加入谷歌的工程师，在第一天就能接触到公司产品的几乎所有代码。除此之外，谷歌还有适用于所有员工和团队的季度目标体系（称为OKR）, 每个人都知道别人在做什么。每个季度，公司的董事长会和员工分享前一天董事会上分享的演示稿。在每周一次的TGIF全体员工大会上，拉里和谢尔盖会分享前一周的公司业务动态、产品演示、欢迎新员工，回答员工的问题，几千上万名员工现场或通过网络参加员工大会。
声音– 声音是谷歌文化的第三块基石。声音是给员工提供对公司治理真正发表声音的机会，要么你相信人们是善良的并且欢迎他们发表建议，要么你不相信，或许对大多数公司来说有点让人紧张，但这就是谷歌的方法，不少关于人员管理的方法就来源于员工。举例而言，根据美国的税法，同性恋夫妻必须为本国伴侣收到的医疗福利缴纳所得税，而异性恋夫妻就不用缴纳这个税。一个谷歌人为此发了一封电子邮件给谷歌负责福利的副总裁抱怨这样是不公平的，副总裁回邮件说“你是对的。”她颁发了新政策，为同性夫妻增加了福利以弥补他们的损失。让员工的声音被听到已经变成高质量决策和组织效率的关键因素之一。有研究表明，让员工表达意见对团队绩效、组织绩效和决策质量有积极作用。当谷歌十几年间从一家几百人的公司发展成为几万人的大公司时，谷歌启动了一个叫做破除官僚气的项目，鼓励谷歌员工发现最让他们沮丧的事情并且解决它，第一次开展这个活动时，员工一共提出了570个建议，总共投票5万5千次，很多建议都是小的容易解决的问题。
3 既然文化这么重要，如何保持常青？
谷歌的管理团队一直保持着对丢掉文化的警觉，和对现在文化的持续的不满的感觉，他们认为这是一个好兆头。这种感受使得员工们对丢掉文化的威胁更加关注和警惕，如果人们停止关注文化，会更让人担忧。阻止这种担忧的一个方法是公开讨论，并把沮丧变成支持文化的实际举动。谷歌有一个秘密武器斯黛西沙利文，她是谷歌的首席文化官，以前是谷歌的第一任人力资源负责人。她说：“我们从第一天开始就担心文化，它每一天都在变化，所以我们一直奋力维护者我们的核心文化，让它保持强大。”斯黛西建立了一个全球的文化俱乐部，全球70多家公司的志愿者们行动起来，承担维护文化的责任。他们手里的预算是很少的，一般一年也就1千到2千美金，他们的信念是采取适当的方式使得当地的办公室文化和谷歌其它地区保持一致，并且鼓励诚实的讨论。文化俱乐部的职务不需要申请，员工只要在平时积极组织当地办公室的活动，成为大家询问“谷歌之道”的专家，他自然就成为了文化俱乐部的，斯黛西会找到他，让他担任会长。
不是哪家公司都能像谷歌这样设立首席文化官的职位，但是保持文化常青的职责不是可有可无，而是非有不可。文化需要制度、标识来落地，需要体现到公司的管理体系和人力资源体系中。
文章看完了，请协助投一下票吧。
BHR外滩人力资源观察，关于人力资源的战略和战术，热点和趣闻，在高大上和接地气之间自如行走。做一杯上好品质的精神饮料。致力于原创，让每一次隔空相遇都有欣喜。
欢迎长按上图关注
原创文章，非商业转载请注明作者“外滩人力资源观察”，商业转载请联系1712745374@qq.com获得授权。
联系客服
