一位企业集团的HR总监，在一次聊天中提到拒绝了一位闺蜜级的朋友的邀请，对，当然是打着”教练技术“的噱头，号称”修炼人生、习得幸福“的训练班，朋友已经为其缴费，看她每天”加班拼命“、没有人生的幸福感...云云。
这样的一个事实让我开心，一方面是企业的管理者们已经很清晰辨识这些假大空的忽悠型大师了，再也不能依靠”朋友圈”贩卖”心灵鸡汤“了。但另一方面，还有一个更大的陷阱，让我一直如鲠在喉：一些真正国际知名的咨询公司（当然更多的不知名，但看起来专业程度也很高的咨询公司），以知名企业的背景品牌备书，以高大上的标杆企业案例项目为背景，输送标准化的文案、流程和品牌课程，派驻顾问皆为”流水线顾问'......
甚至连咨询成功与否，也很难说，因为，这样的咨询和培训公司，以规模和项目结案率为第一指标，所以我特别赞同杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授的主张。而把麦肯锡规模做大到全球后，其商业模式变成了卖行业数据和标杆企业模版，所以必然带来德隆、实达、乐百氏、康佳、王府井等典型的失败案例。
为什么呢，原因很简单，因为管理没有成功的模版可以照搬。
1.咨询的理论逻辑是标杆学习。所以大型的咨询机构都有强大的数据库系统，可以给出企业足够的案例说明，给出企业的方案也是基于标杆做法，但，这恰恰是陷阱之一。没有足够的落地能力的顾问，或者企业自身没有消化吸收能力，是很难把这些模版、工具、流程、制度用于企业实践并产出效益的。
2.咨询公司的经营需求往往是案例失败的诱因。一方面，咨询公司为了市场策略定位，往往专注于某一领域，从而对企业经营全局很难掌控，另一方面，咨询公司为了拿单，往往夸大企业在管理上做盲人摸象的决策，如上案例，诱导企业在经营管理上“一阵风、运动式”折腾，把自己的咨询夸大为拯救企业的灵丹妙药...其结果可想而知。
3.管理咨询公司的顾问专家往往重管控而非经营思维。这个问题也可以同样说明咨询培训行业的一个现象，也算是笑话：业内人士往往调侃咨询公司没有管理、而培训行业的企业内部不懂如何培训员工...专家们创立的咨询培训公司往往用理论指导企业运营更多，而理论本身有时候往往就是陷阱。
4.管理咨询企业的成功和项目的成功本身就是一个矛盾和悖论。就像麦肯锡的创始人秉持的观点，不做大，把专业和行业做深做透，追求每一个项目的价值，这样的经营理念需要的顾问资源是稀缺的，不可复制的...而把咨询作为一个产业来运营，一定是要规模化、追求每一个项目的速度、追求人工成本的降低、追求项目的标准化...
5.咨询和培训行业的专家身上有很多不足，这也是老板和专家的悖论。专家们严谨认真、追求逻辑、评籍数据和推理决策的模式，往往会把企业经营搞垮。
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