大起大落的传奇企业家

　　从一穷二白的创业青年，到全国排名第8的亿万富豪，再到负债两个多亿的“全国最穷的人”，再到身家数十亿的资本家，史玉柱演绎的命运，情节之丰富、命运之跌宕，超乎财经小说的想象发挥。

　　对于商人史玉柱来说，1996年在内蒙古阿拉善度过的那段时间，是他的事业的一个关键转折点。在此之前，史玉柱是一个企业家；在此之后，他越来越向一个投资家的角色靠拢。

　　如果您想阅读这位大起大落的传奇企业家，请翻开这本新书——《沉浮史玉柱》。

　　书中梗概：

　　在1989年史玉柱下海创业之前，他只是一个普通人，并没有显现出他的身上有商业基因。他的下海，与其说是个人的抉择，不如说是时代的浪潮推动所致。

　　印刷业的发展，特别是中小型印刷厂大量出现，自然带动了对印刷排版系统的需求。这时候，史玉柱产品的价格优势就显现出来了。巨人1991年到1992年间的高速发展，正是建立在这个基础之上。

　　十几年后，很多曾经在珠海生活过的人在回顾珠海的发展时，都不约而同地认为珠海历史上必须提到两个人：粱广大和史玉柱。对史玉柱来说，这是一种荣耀；但对当初的巨人集团来说，这种荣耀却是一把双刃剑。

　　就巨人集团而言，史玉柱这种“独裁”地位的合法性，除了他是集团的所有者之外，还来自于他是巨人集团的精神领袖。跟他共同经历了创业成功和企业发展的下属们在精神上是他的追随者。

　　计算机产品无法再给巨人带来每年翻几番的增长，史玉柱自然把目光投向了计算机以外的行业。房地产显得水到渠成，另一个行业，则是保健品。

　　在巨人集团的长期利益与短期利益之间，在“三级火箭”理论和巨人的现有资源之间，史玉柱未能把握住均衡。在1995年5月31日的会议上，他甚至都没有考虑这种均衡。

　　在“三大战役”里，唯一在市场上搅起波澜的是保健品，这也是史玉柱集中投入资源的部分。因此，“三大战役”其实是保健品唱独角戏的“一大战役”。

　　巨人集团的员工数量在短短半年时间里翻了将近4倍，如此巨大的人数增加，给巨人集团带来的管理问题不单是表现在食堂不够用上，更重要的是，这些员工需要有一个过程来适应巨人集团的工作方式，他们的领导也需要时间来完成从管10个人到管50个人的过渡。

　　多元化与专业化不是一个“特殊企业”道路和“一般企业”道路的非此即彼的选择。就大多数企业来说，多元化不是不可触摸的“魔戒”，而是具有不同资源禀赋的企业在一定条件下的可以选择的一条道路。

　　脑白金针对的主要消费人群是中老年人。这一部分受众是在计划经济下的媒体环境中长大的，他们习惯将报纸上刊登的内容与权威性联系起来，更容易接受软文的影响。

　　同刘永行、张瑞敏等人相比，不论是资历、企业规模，还是管理经验和成就，史玉柱都无法忘其项背，他之所以能够忝列年度人物，最重要的原因就是他打出的“还债牌”。

　　在脑白金的广告诉求点已经从“无所不治的万能丹”转向孝敬父母的礼品的时候，《南方周末》拿两年多之前的脑白金广告作为批评的目标，当然不可能对脑白金造成多大的打击。

　　新的巨人公司全称“巨人投资有限公司”，这是一个与怀远宏强、黄山康奇和上海健特都不同的公司，不论是从名称还是从它的经营范围来看，这都是一个投资公司，而在史玉柱以后的公司体系中，巨人投资也是处在整个体系的顶端。

　　《21世纪经济报道》说对了结果，却没有说对过程。上海华馨当然是史玉柱控制之下的投资公司，但联结两者的纽带却不是史玉柱担任的“顾问”。实际情况是，史玉柱控制下的上海健特，是上海华馨事实上的出资人。