业绩目标管理

问三个石匠在干什么？

第一个石匠答道:“我在谋生”

第二个石匠手不停锤地说:“我在干整个国家中最出色的石匠活”

第三个石匠仰望天空,目光炯炯有神,说到:“我在建造一座大教堂

你觉得谁是管理者?

一个技术能手，一个业务骨干，很容易就被提拔为领导者，这个时候考验你的不是你做业务的能力，而是你带团队的能力。带团队，最核心的工具，就是业绩管理。

业绩管理，是管理者带队伍的一条主线，一个基本的抓手。

其它的那些管理技能，什么沟通、激励等等，都要围绕着这条主线来展开。你可以想一下，一个管理者怎样对组织负责，核心就是看最后是不是完成了业绩指标。这个指标，不是自己的指标，而是团队的整体目标和指标，所以，带领团队完成业绩目标，是经理人能力的基本体现。 那么，好的目标管理应该是什么样的？学者和咨询专家们总结出了一个聪明原则，

也就是“SMART原则”。

第一个字母S，代表了具体的意思。

好的目标，应该是非常清晰具体的，而不是抽象模糊的。

1、要把服务做好；

2、准备把人员调整一下；

3、业绩需要提升；

4、管理要加强；

1、2018年考核指标9.32亿；

2、截止5月31日区域门店人员编制齐全率达95%以上，三角架构齐全率达100%，岗位编制齐全率95%以上。

好目标应该是“增长6%”这样的东西，而不是“我们要保持快速增长”这样比较含糊的话，更不应该是口号。

第二个字母M，代表了可衡量的意思。

好的指标，一定是可以衡量的。可衡量的最大意义，就是管理者可以在整个事情的进行过程中，来不断对进度加以考核。

这个“过程中的可衡量”，就是我们后面要讲到的“控制”。如果一件事情在过程中没有办法衡量，管理者其实就失去了控制。

第三个字母A，是指目标是可以达成的。

我自己还非常清楚地记得，我的第一个个人计划就是写着早上6点半起床，但那是在假期，实际上我起床就已经7点多了。所以，我制订计划的第二天就没有实现预定的目标，计划在我心目中就没有了严肃性。

我从来不做时间上卡得特别死、特别细致的计划，因为我知道，多数情况下，目标都无法达成。你是否有类似的经历？

第四个字母R，意思是结果导向。

SMART原则的意思是：好的目标，都应该是为了达到最终结果的，而不是关注于行动和执行过程的。

SMART原则认为，有效的目标必须要和最终结果直接相关，这样，才能够真正地了解业绩、控制业绩。比如，你关心业务人员是否回访客户这种指标，按照SMART原则，就属于间接性的业绩指标，没有太大意义；而客户的“实际增长率”就属于直接的业绩指标，紧密联系到最终结果。

第五个字母是T，指的是“时效性”。

时效性，是指完成任务的时间，好的目标一定要有时间的限制，必须要明确在多久可以达到目标。

总之，聪明原则就是说：好的目标一定是“具体的、可衡量的、可达成的、结果导向的，以及有时效性的”。 现在，这个叫SMART原则的东西太流行了，以至于一提到目标管理，大家就会想到这个原则。

对于很多人，已经形成了这样的印象：好像知道了SMART原则，按照这个原则去设定业绩目标，就是好的目标管理了。

我们今天讲的业绩目标，是强调上级给下级定目标。

我们讨论SMART原则，是希望将这些目标定得更具体、可测度、可达到、结果导向，我们希望在这些术的层面上，把事情做到极致。

目标管理的本质，不是上级定目标，你来执行，然后，上级考核你。

而是上级和你一起来理解公司的目标，一起来制定你的业绩目标。

目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。

无论你用硬权力方式，还是协商式参与，与员工进行及时、有效的业绩沟通都是重要的。

管理人员的第一个要求是将各个管理人员的视线导向企业的目标,将他们的意志和努力集中于实现这些目标上。

对于目标的共同的理解从来不可通“向下交流”而取得,通过交谈而创造,它只能产生于“向上交流”它既需要上司有听取下属意见的诚意,也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。

—彼得·德鲁克