首先要做的是策划,识别改进机会,确定改进的方向。从组织的高级流程,到一个一个研发过程域;从组织的高级管理单位,按照组织结构逐级分解任务和目标,直至个人。这个过程可以用6sigma在定义阶段的方法来做:关注提高客户满意度,关注提高企业绩效,分析关键流程,找出薄弱环节,从Y到y,确定关键质量特性,明确现状与目标。也可以按照CMMI的OPF来做:建立组织的过程需求,评估组织过程能力,识别改进机会,计划、实施这些改进措施,并发布改进效果。
我们现在的做法基本上是按照OPF来做的:应用CMMI的SCAMPI评估法,对组织的CMMI过程域的满足程度进行度量。每个过程域经过查阅组织资产库、过程数据库,以及访谈,给出满足CMMI的符合程度:FI——完全实施,LI——大部分实施,PI——部分实施,NI——未实施。每个过程域的特定实践和通用实践均可以用此评价,一般FI与LI的评价含义是合格,PI与NI是不合格。那么如果将每个实践作为一个缺陷机会,被评价为PI与NI的实践是一个缺陷,就可以度量出此组织符合CMMI的某个成熟度等级的缺陷率。组织追求CMMI的某个成熟度等级的达标就可以此为起点,降低过程域的缺陷率到SCAMPI的通过标准,识别出需要改进的过程域和实践,逐个制定改进计划、分派职责、落实与跟踪。
两种改进策划,同样执行了从高端、全局出发,识别出改进的机会,之后有改进行动的具体计划和实施。不同的在于,6sigma强调从最终客户出发,强调改进活动投资收益比,所以用数据说话,有财务收益可以衡量。而过程改进的财务收益衡量,更依赖于此组织已经建立的财务收益衡量方法,如一个过程的收益如何计算?过程指标改进的程度,如何衡量其收益?这方面我们的方式还不够健全,所以在过程改进策划时,没有考虑到投资收益比。而CMMI的改进方式,如果组织处于4级以下,一般来讲数据基础是比较薄弱的,用数据辅助决策改进方向,也还做不到。也有人认为,组织的高级管理层,下达追求CMMI的某个成熟度等级的达标就是已经高层决策好的改进方向,我们只要想办法做到就可以了,不必追究其来源。但是黑带的责任是帮助组织思考,要敢于发问:“为什么要这样做?”如果方向错了,越好的执行带来的组织损失越差。
两种改进方式的差异,已经决定,研发过程改进如果采用CMMI的方式,必定会比强调量化和逻辑严谨的6sigma方式松散一些。这是好还是不好?需要看我们的研发过程现状,因为衡量一种做事方式是否有效的唯一标准,是它是否“适合”现状,能够达到改进目标。在我们的研发过程数据不严格、过程改进的财务衡量方法不健全的现在,如果要求严格的数据和逻辑,要求严格计算财务的投资收益比,以及6sigma的理论和工具使用技巧,势必会提高了参与改进的门槛。许多本来有热情做过程改进的研发人员被阻隔在这个门槛之外,把过程改进的工作又丢回给EPG自己承担,造成EPG与客户的隔离,使得研发过程改进更加困难。与之相比,采用CMMI的方式,显然启动更容易,对于研发人员也更容易接受,最近的最佳实践评比活动证实了这一点。同样做了改进活动,最佳实践与6sigma项目相比,同样解决了产品顽疾或者流程优化,然而无需为此新建度量机制,而且只关注于做自己最熟悉和擅长的本职工作,总结文档也不需要为了满足认证的要求而穷心竭力,只要简单地说明问题来源、解决思路、特点与推广建议即可。如此的轻装上阵确实有吸引力,每个月层出不穷的案例提交到评审委员的案头等待审核,而且无论质量和数量,都在逐步提高,真是一片繁荣景象。当然,这种自下而上的改进行为更加需要引导和规范,目前的高效率与低成本在组织的管理要求和财务核算更加严格后,也会逐渐丧失其优越性,但是至少目前还是可行的,因为需要鼓励更多的研发人员参与到过程改进中来。
如果组织的过程成熟度在CMMI的4级或者5级,这个矛盾就不存在了,因为4级的OPP本身就是对过程性能的量化,而5级的OID是基于OPP,在量化管理组织过程的基础上,进行过程的革新策划的。
在具体的改进活动的执行中,6sigma与CMMI的最大相似点就是:采用项目管理的方式运作。6sigma采用项目方式运作不稀奇,而CMMI的过程改进也采用这种方式,则是近来的事情。原因有两个:一是EPG承受了很多项目组的抱怨,认为制定的规程和流程繁复,缺乏可操作性,脱离了项目的实际;二是EPG的改进活动,在审核中暴露出与项目运作一样的弊病:进度严重延误,人员职责不清,任务目标不明确,需求变化不可控等等。这些促使EPG改进了工作方式:整个EPG按照一个项目运作,每个过程域的工作小组,类似于项目的开发组。于是在这个与项目一样的两层结构中,同样设定了满足SMART要求的项目目标,按照CMMI的要求进行计划、跟踪、审核等等活动。即使是组织内部对于过程改进的需求变更请求,和审核不合格项,也与项目一样走变更流程,由EPG的CCB来定期处理。由于EPG的成员对于自己制定的规程很熟悉,对于推荐的各种工具、方法也很熟悉,这种工作方式的转变进行得很快,改善效果也非常明显,一切看起来都在有条不紊地进行。这算不算是神奇呢?这就是CMMI的价值体现,它毕竟是软件行业多年来经验与智慧的结晶,而且现在的应用已经突破了软件行业的限制。
我自信对于6sigma已经理解比较深入;然而当我越深入理解CMMI,就越相信它在研发领域是很好的方法。然而为什么我们在研发过程改进中还是进展缓慢呢?我想有两个原因:一是在面对多种都独自有效的工作思路时,既没有能力将之有效结合,使工作高效进展,也不敢决断地舍弃一些,坚持一些。二是,即使在决策之后,组织的执行力跟不上。以我们目前的改进来说,终于明确了在研发过程的改进中以CMMI为主,这是工作思路的明确;在实际执行中,按照CMMI对于项目管理的规范进行,各阶段目标明确,责任清晰,跟踪及时,所以成果凸现。照此下去,我对于达到既定的目标毫不怀疑。
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