一、我所了解的联华超市大致情况：联华主要分为上海联华及浙江联华，浙江联华原来属于浙江省国资委的华商集团，后来改成了联华华商集团。因为一直独立运营，通过几代浙江老华商人的不断努力，联华华商形成比较好的企业文化和管理团队，其经营能力远远比上海华联总部强10倍不止。联华华商仅在杭州几大旗舰店就傲视全国同行：庆春店、华商店前几年单店都超过10亿元，前几年开业的和平购物中心更是中国大卖场创新的典范之作，其它西湖广场等几家新开大卖场都强大到令同行侧目。此次收购应该也包含了浙江联华华商部分。
二、整合所有的问题必须从人心出发考虑，要放下快速建功立业、个人情怀的包袱，这个阶段稳定比什么都重要。
人力：盘活人力才能盘活资产。上海联华属于国有上市公司，有漫长的企业历史，也形成了其企业内部的思维模式和行为习惯，大量在企业长期服务的员工已经年龄偏大，他们对企业依赖，但不易适应折腾。前不久华润收购乐购后，沟通不畅、安排不妥，造成广东区域罢工的事件应该引以为戒。关于人员调整要分层逐步处理，还有整合不是来查案的，连锁行业再强大的企业，一细看都和人的皮肤一样：毛孔粗大。很多人没有什么好与坏，在不同环境长出的果子是不同，整合就是创造新的环境和文化，帮原来的团队放下过去，驱动他们重新努力才是好的未来。虽然是派了总经理，毕竟还有董事长吧，联华内部多年积累人际关系网络不会那么容易理清楚的，控股和控制内部管理系统是完全不同的概念，具体分工与分权不会像书上写的那样清楚，要掌握人事权、采购权、财务权也不是一下子的事情，很多事情还得商量着来。这么大规模的企业，难免有对抗与纠结，要把人分层安排，和品类管理差不多，要出手干脆也充分包容。
供应链：浙江联华华商有强大的运营能力（像一辆强大的战车），上海联华哪怕是破车（浑身都是毛病），其现有的运营模式也有巨大的现实意义，不要全面否定，要考虑周密再行动，并且要有进有退，包容才能保持稳定。尤其是浙江联华，建议先不要折腾，一动伤心！我们从零售行业的收购案来分析，暂时没有哪个收购后双方供应链整合是成功的，例如：沃尔玛整合好又多，结果就是不停的关店；华润整合乐购，前一阵子罢工；牛奶国际注资永辉，但供应链互通恐怕也不是那么容易的事--老板们都好说，具体整体落实简直是不可能的事，只能东一锤西棒。
系统打通：这是一个非常复杂的事情，等会儿去看看联华是不是和永辉一样用的是富基的系统。同一系统不管怎么样都方便一些。
新店：新店是个好东西，可以充分装进永辉的模式，旧店可以改成新店，未来很多地方要这么做，成本与风险与是巨大的。
【以下新闻正文】
永辉超市(601933,股吧)对上海联华超市的整合取得实质性进展。8月28日晚，永辉超市公告称，该公司关于协议受让联华超市2.37亿股股份事宜已获得上海市国资委批复，公司将尽快完成后续股权转让及登记程序。
此外，永辉超市证券事务部亦证实，该公司将向联华超市派驻的首批管理团队也初步敲定，由原永辉超市福州区总经理、电商部门副总经理林嵩担任联华超市总经理，随林嵩一同的永辉系管理团队已于8月25日正式入驻联华超市。
历时四个月的永辉、联华股权重组正式升级到业务整合阶段。繁复低效的联华超市将迎来历史转折点，如何提效增利，并有效对接永辉业务将考验这支空降管理团队。
操盘手来了
今年4月，永辉超市拟以约7.44亿元的代价受让联华超市21.17%的股权，成为联华超市第二大股东。
永辉超市证券事务部没有透露进驻联华超市的永辉系团队所涉及的具体职位。此次调任联华超市接任总经理一职的林嵩，曾是永辉大本营福州区总经理，后担任永辉超市电商部门副总经理。据公开媒体报道称，林嵩精通超市各方面的业务，尤其是永辉超市的起家业务生鲜运营，同时对永辉整个战略发展和创新业务也很了解。
此前永辉超市董事会秘书张经仪曾对记者表示，永辉超市的几笔对外资本运作都将涵盖两个功效，即战略投资和财务投资。
这也意味着永辉入股联华后，不仅在战略上有利于永辉完善在江浙沪的区域布局，绕过市场壁垒，而且要在股权收购后，通过对联华超市的管理改革、战略调整以及业务整合等工作，提升联华超市的市场竞争力和盈利能力，进而提升该公司估值和股价，实现永辉的股权升值。
但是张经仪也认为，参股的联华，其内部经营较为混乱，这对公司会是一个挑战。
过去，隶属于百联集团旗下的联华超市遭遇了国企频繁的人事变动，管理层团队不稳定被认为是联华超市业务下滑的主要原因。据统计，自2003年重组以来，百联集团董事长、总裁职位均出现四次更迭，由此引发联华超市管理层近几年出现动荡。
中银国际分析师唐佳睿表示，借助永辉超市管理经验及优势资源，可推动联华超市改革与转型，提升盈利能力，但需防范人才管理风险。主要取决于永辉对联华超市的影响力，民企与国企不同的是，民企的运营管理流程及执行力不会因人事因素而受到影响。而在国企，人事的因素则更为关键。
张经仪曾公开表示：“如果没有话语权，没有把握，永辉不会入股联华。”可见，身为第二大股东的永辉超市将在联华超市未来的决策与管理上拥有主导权。
制度变革先行
据张经仪透露，未来，永辉会从管理理念及制度上对联华超市进行变革。
其中，解决联华超市繁复、低效的管理模式和落后的超市运营模式将是永辉系管理团队的重点。
公开资料显示，截至2015年1月15日，永辉超市已开业门店有340家，其销售规模370亿元，净利润约8.5亿元；而联华超市截至2014年底，门店规模4291家，销售规模近315亿元，净利润只有3100万元，两者经营效率差距甚大。
根据永辉超市提供资料显示，组织转型，优化管理制度依然是今年的工作重点。首先要革除僵化的大企业病，其特点是条块太多、层次太多，缺乏创新。永辉希望打造一个柔性、简化的组织架构，能够适应快速、灵活的发展要求，组织的设计、变革、扁平化一定围绕灵活、简单、效率。
其次就是在运营机制上，永辉的重点依然是提升供应链，尤其是其生鲜供应链。增加自有品牌、全球商品和地方特色商品；供应渠道将更扁平化，增加直接采购规模，去中间环节。
“用数据透明化评估、用制度规范整个供应链体系。在大后台体系中用工业化的思维去做中央厨房、物流体系，以工业化、标准化来实现未来供应链的升级转型。”永辉如此规划其供应链体系。
有媒体透露，永辉超市和联华超市已经在战略、运营等各个层面展开对接和融合。但永辉方面并没有向记者确认，是否将该公司的“合伙人”制度和供应链体系嫁接到联华超市。
但张经仪曾在接受记者采访时表示，作为战略投资者，永辉超市看好与联华超市的合作，永辉主打的生鲜是目前超市行业盈利能力最强的板块，而联华所在的华东市场能补足永辉超市区域布局上的短板。
联华超市已连续三年业绩大幅下滑，该公司预计今年上半年将较去年同期明显下降，降幅约为70%-90%。张经仪认为，永辉收购联华超市时每股3.92港元，股价相对较低。“联华超市规模大，底子也不薄，净资产收益率低，未来空间大。”张经仪说。
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