2014/1/6 文/陆九奇
年轻的朋友聚在一起，时常对公司管理的话题产生冲动，经常牢骚。一个观点是：现在的公司，能冠以“差”和“乱”字的居多，但还不是最坏的看法。最坏的看法是：有他妈什么管理啊？然后便是愤然数落，一改端坐和矜持，俨然成了骂街的泼妇。这种心情我们都可以理解，因为走过的地方，就管理来而言，没见过最差的，但见过更差的。
在西单图书大厦，有关管理的书籍汗牛充栋，随便翻检几本，花拳绣腿多实用功夫少，上得厅堂却下不了厨房。这不奇怪，即便是实战派管理大师，其管理思想变成文字的时候，也难免给人以和实际现实有所距离的感觉。因为，管理是道不是术。它不是以某种简单的技术手段来实现的，是一种难以言说的形而上思维。
《组织行为学》中对管理者的定义是：通过他人来完成工作，他们作出决策，分配资源，指导他人的活动从而实现工作目标。其中的几个关键词值得我们仔细琢磨。其一是通过他人，这意味着管理者与其下属处在两个维度，甚至处在一个对立的面上，那么你如何实现“通过他人”这一点？除了公司赋予的行政权力外，必须建立在后面几个关键词的深入理解上：一是做出决策，二是分配资源，三是指导他人，四是明晰目标。不过，在很多管理者的现实管理来说，只要有了公司赋予的行政权力，那么一切便简单了，只要吆喝着大家干活就是了。一个好的管理者在决策、分配、指导和目标等方面，几乎都是小心翼翼、如履薄冰的，可现实中很多管理者则是：决策时一拍脑袋，灵机一动，便有了方向；分配时主观臆断，草率分配，顾不上下属的能力不同，便有了资源的分配；指导时贸然干涉，有时不分青红皂白，就更不要问最后的目标实现的怎样了。
不过，这本教科书中的定义如果换一个说法，也可以是“领导”。中国式管理的本质是领导，而管理只是一个比较现代和流行的概念，它时常穿在领导者的身上，当做外衣。教科书里的管理是通过几种能力的交互来体现管理者借助他人来实现目标的过程，包括决策力、分配力、指导力等；但中国式管理的领导学则是通过管理者和被管理者双方的彼此认同、彼此之间的愉悦度来面对工作和目标的——这是一个重大差别：管理的本质是对事负责，领导的本质是对人负责。
因此，一旦在某个项目中出现问题，优秀的管理者都会查找环节上的漏洞，以便更新工作方法，从而形成更为系统的组织战斗力；而同样的问题出现时，蹩脚的管理者会首先追究某个人的责任，以便为惩戒找到对象，从而强化领导者的权威。同时，一个如我在开篇时候说的那样，当一个人对所在企业的管理不满的时候，他总要发泄在领导身上。
一个实力强悍的领导，总是有一批忠贞不二的手下，他们早就愉快地接受了一个圈子文化，彼此之间高度认同，对外界有一定的排斥。这就是为什么一任领导者的调任，往往伴随着人事的较大变动。以封建思想来说：一朝天子一朝臣。要知道：不管我们怎样的批判这种思想，它却在根深蒂固地影响着许多人。如果其中的某个人在领导调任后选择留下来，如果不是卧底，就是背叛。因为我们习惯了领导者和手下人的关系：忠诚和背叛的关系，这反映了领导的本质是对人负责，而不是对事负责。
我对极致的管理者的定义比较严苛：能管能理能具体。
所谓能“管”，是能够管好人。《论语》中言：人不威则不重。一个好的管理者，可以通过这种效果来实现对人的“管”，但“威”这个字不是时刻保持一脸的严苛，而是一种内在的认真和严肃足以令人敬畏，敬畏二字侧重在敬，不在畏。
所谓能“理”，是能够理顺事。理顺事情凭借优秀的逻辑思维，对项目和事情步骤、进度等成竹在胸，不至于让各种工作陷入紊乱，并对时刻出现的各种麻烦可以做到及时清理。
所谓能“具体”，这恐怕是让人有争议的地方，很多人觉得管理者抓大放小，不会在任何具体的事情上牵扯他的精力。其实不然，一个极致的管理者，我们不要求他可以从事所有的具体工作，但他从不会放弃个人擅长的具体领域，一旦有了施展的机会，他会从容地处理各种具体的事情。比如腾讯的创始人之一张志东，作为在计算机领域内拔尖人才，在一次高层开会的时候，电脑线路出现了故障，他直接从位置上钻到桌子底下，三下五除二便解决了问题，给人印象深刻。
企业管理的最终结果，其实很容易看出来，如果绝大部分的员工认真有序的面对工作，从容不迫地处理日常事务，享受工作的乐趣并乐意为和谐的人际关系付出耐心和努力。那么这样的管理就是成功的。
