领导力可以分为三个层级:对个人的领导、对团队的领导、对企业的领导。
一、对于个人的领导,领导力表现为不同情境下的领导风格与领导艺术,比如对于不同意愿和能力的人该怎样领导、对于不同性格的人该怎样领导等,这也就是时下颇为流行的情境领导。
二、团队领导注重的是工作方法的制定、成员关系的协调、团队目标的构建与明晰三个方面。
三、上升到企业层面后,领导力的发挥更依赖于企业体系建设的完善与有效程度、更依赖于企业愿景与企业文化的建设与落地的状况。
本文仅从愿景角度谈谈如何提升企业家的领导力,如何利用愿景来激励员工。 为什么需要愿景领导 什么是愿景呢? 愿字上面是个原,下面是个心,也就是原来这是我的心,是我内心深处一种渴望,一种期盼。对于个人而言,愿景是个人成功的主要推动力之一。一个只想成为小草的人,绝对不会成长为一颗参天大树。 对于企业而言,企业的愿景就是企业的使命,这一使命揭示出了企业存在的理由,揭示了企业前进的方向,揭示企业伟大的目标,愿景的本质在于揭示企业目的、指引企业成长方向。因此,愿景是企业持续成长的主要推动力之一。如果企业的愿景是员工所共同期望的和认可的,就会激发每个员工的热忱。因此在企业领导中,愿景领导有着独特的、无法替代的价值。
1、构造共同体。随着企业的不断发展,企业的规模会越来越大,企业员工的组成也就越来越复杂,不同的年龄、不同的工作经验与能力、不同思维方式、不同的需求、不同的岗位与职位等等,如何将这些不同的员工凝聚在一起,单单依靠企业的制度是不够的,单单依靠各层管理者的自身得领导能力也是不够的,而企业愿景能够为所有员工提供一个共同的目标,在这个共同目标的指引下,具有种种不同的员工才能成为一个“共同”体。另外,现实中企业的组织模式是以职能为基础的,企业的规模越大,职位的划分就越来越细,工作目标也越来越具体,到最后,每个岗位上的员工都不知道自己所做的与总体目标有什么关系,员工已不知道是在做什么了,只有实施愿景领导才能将打破职能所造成的差异,将员工整合在企业共同的目标之上。
2、深层次激励员工。薪酬本质上不是一种真正意义上的激励措施,而只是一种保健因素,非物质的激励才更持久、更根本,愿景领导就是一项非常有效的激励非物质,没有什么能够比清晰的愿景更能吸引和保留人才,特别是核心人才。简单地说,如果企业正在实践其愿景,如果员工相信自己能够伴随着企业一同成长,如果员工相信自己所做的是有意义的,那么员工就会更加积极和主动。 从企业家愿景到共同愿景 只有所有员工都是真心把企业愿景当作愿景时,愿景领导才会真正有价值,也就是说,企业愿景只有成为全体员工的共同愿景时,愿景才会成为企业成长的推动力。真正成功的愿景是能够使大部分人达到真心地奉献,而不是遵从。 如果有些人只是开会时表态,不是真心的,那么他们就会在工作真正进行时成为组织内耗的来源。比如有公司树立的愿景是全球化,可能有人并不真心这么投入,他觉得国外市场竞争太激烈,去国外工作要离开妻子、孩子、而且公司大了会使自己的权力受影响。这样他即使勉强遵从公司的愿景建设,将使公司的全球化建设遇到重重困难。 企业的愿景来源于企业家愿景,这一点是毫无疑问的,但是公司中有高、中、低几个不同的阶层,不同阶层有不同的愿景需求。 低层的员工比较关心的是生产、生活当中的问题、诸如车间工作条件、餐厅、房屋、居委会、治安的问题等,把这些问题解决好是低层员工最大的愿景。基层人需要的是我的问题是否被解决,我的需要是否有人重视。 对中层人员就有所不同,经理级和助理,需要的是管理原则是否一致,如公司推行节约的政策,营销部门可能因为接待客户请吃一顿饭花费好几千元,而生产部门却要努力节约几毛钱的螺钉,这就会造成基层员工的不满和中层管理人员的困惑。对中层管理人员的愿景就是需要在财务、人事等管理原则方面达到一致的看法。 而公司的高层就是要对公司资源分配的战略达成共识。 如何将企业家的愿景转为企业的共同愿景并让员工真正认可和接受,如何平衡不同层级员工的愿景,这是愿景领导能否成功的关键。愿景领导并不是将企业家个人的愿景书面化后,在企业喊几句口号就能让员工认同,就能产生领导力和推动力,愿景是需要建设的,这种建设不仅需要领导的推动,还需要全员的参与,只有这样愿景才能落地,愿景领导才能有效。那么该如何进行愿景建设呢? 愿景建设的五个阶段 由于各层员工的需求不一致,开始时愿景是从高层往下推动,主要是个框架性的意见,然后随着员工的参与程度和学习能力的不断提高,一步步参与更多,随之公司的愿景也在修炼中一步一步细化,边做边修正,才能达到全体员工真正真心的参与和投入,共同创造公司的愿景。 共同愿景是个探索的过程,不能期望一蹴而就,必须根据公司的实际情况逐步探索建立共同愿景,两个相关的因素是员工的参与程度和学习能力。在条件不成熟的时候,员工参与目标的设定,会带来不好的效果。有的公司一开始就推行共同愿景,而且让员工参与组织目标的设定,经常带来很不好的效果。共同愿景的建设分为告知、推销、测试、咨询、共同创造五个阶段。 愿景推行的第一个阶段是告知阶段:组织刚开始还不成熟的时候,只能属于告知阶段。在这个阶段,就是由公司高层领导制订一个既定的目标,包括愿景以及从愿景延伸出来的战略、宗旨、价值观、信条等,告知自己的员工,要求员工必须无条件执行。如果首先不给大家指定一个目标,大家的力量无法集合在一起。在告知阶段必须注意如下问题:1、传达给员工的信息必须直接、清晰一致,不能用暖味的、模糊的话。2、对公司现况要说实话;说实话可能引发危机,但人们经常说实话和听实话,大家就会锻炼出适应力。只有说真心话,只有建立了信任,才能使愿景不断清晰。3、信息传达要注意适当地细节,但也不能太细。如果员工不了解一些架构性的信息,将无从下手,但公司所做太细节化,则员工没有发挥的余地。 愿景推行的第二个阶段是推销阶段:就是用站在员工的立场来推销企业的目标。首先是要改善劳资关系,员工的生产生活条件需要改善。先把这些成本比较低,代价小的工作做了以后,员工对公司有了信任感,才能更接受公司的愿景。企业家在推销公司的愿景的时候,要着重愿景的好处,同时注意以个人的意见发表,而不是公司的意见。同时要以多渠道,多形式开发回应渠道,以协助员工的自我开发。 推行愿景的第三个阶段是测试阶段:公司抛一些信息,测测风向。这个阶段有如下特点:1.提供高质量的信息,给所有的公司经理和员工。2.真诚的询问。3.保护隐私:对事不对人,在愿景探询阶段所探知的员工的信息要保密。4.结合问卷与访谈。5.测试效益、动机和能力。测试阶段只是部分了解员工的信息,决策和愿景都是部分的,片断的,公司不能期望把愿景的全部由测试来解决。 推行愿景的第四个阶段是咨询阶段:这就要开始一定的双向沟通。在咨询阶段就是要用串连法把部分的片断的信息组合起来,把各个部门搜集的信息和意见一步步汇总。如果领导者不是真心想接受员工的建议,而扭曲信息,那么最终会失去员工的信任。在咨询阶段一定不要同时告知及咨询,咨询是在作沟通,如果此时又作告知,则会引起员工的强烈反感,员工会认为公司只是想引诱他的想法。 建设共同愿景的最后阶段是共同创造阶段:经过前面的几个阶段,每个员工都被激活了,迸发出很多智慧,公司则可采用归纳法,把大家的意见放到一个漏斗里,整合大家的思路,从而凝聚出公司的共同愿景。共同愿景既包含了企业家的原始个人愿景,又整合了各层级员工的对公司的期望,这时愿景领导才成为可能。 不难看出,愿景领导的实现是需要一个过程的,也是有条件的,并非一蹴而就,也不是拿来就能使的一个简单的工具和方法。但是,共同愿景一旦构建完成,其体现出的领导力的威力和持久力也是其他工具/方法无法比拟的。现在大家都认识到:有效的管理是简单的管理,简单体现在直透事务的本质;有效的领导是简单的领导,简单体现在激发员工的工作动力,愿景领导就是一种简单的领导,但其实现的过程并不简单。最后需要指出的是,愿景领导如果与员工职业生涯规划相结合,其威力将倍增,也可以将员工职业生涯规划作为愿景建设的第六个阶段。
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