仔细思忖可以发现，刘汉元的新利润观，其实是通威后来一切工作的指导思想。
这是他解决问题的突破口。1993年前后他提出了第一个利润观，概念一直用到1997年、1998年。
1998—2000年期间，由于买方市场导致市场竞争激烈，刘汉元又创造性地提出了一个新利润观，即“超出行业平均利润水平以上的附加价值当中的一部分，才是通威的利润”。如果你做出的附加值只是行业平均水平，你不一定会有利润。在饱和竞争和无序竞争的市场环境里，行业的平均利润，有可能等于零，甚至为负。
这意味着什么?意味着通威的工作会产生两个明确的维度——
一是“执行能力和效率的提高及扩大产业规模”，以达到利润总额不断增加。这是一种外延式的扩张拓展。
二是挖掘潜力，在保持质量和达到毛利不变的同时，“实现各环节成本费用的降低”。这是一种内生挖潜式的增长。
最后，这两个方向的努力，都归结在“高于行业平均利润水平”的要求之上。对此，刘汉元有一段精辟的讲话：
“我们经常反思，随着企业规模不断增长，企业的程序总会增加，节奏总会变慢。所以2001年、2002年、2003年，我们强调的不是事情怎样进一步规范，而是在基本规范的同时，强调怎样效率优先。只有效率优先，你才能在市场上有竞争能力。说一千道一万，你再规范，只要低于行业平均效率你就会被淘汰出局，所以我们对每一个员工强调的是，你的效率是否高于行业的平均水平和社会的平均水平。这个问题实际上很好理解，等于平均水平，企业和你就只能吃平均伙食，那企业还有什么杰出和卓越的呢?你还有什么能力去不断扩大再生产，实现你的战略目标呢?肯定没有。员工个人的收入也上不去。因此你要优于平均水平。
“在这种情况下，每个员工就想，我不是做没做事情的问题，而是我做的事情是不是比别人更好，比行业更好，比社会平均水平更高的问题，这样我才算是人才。所以这种文化对大家的行为起到了很大的作用，调整了每个人的心态，调整了每个人比较的参考点，让每个人知道，自己在追求什么，在干什么，应该干成什么样的标准，才符合企业生存和发展的需要。
“为了提高效率，2004年我们开始了未来三年的效率分享计划，提出了一个相当高的‘效率分享比例’，即每个人都参与算账分钱。你在岗位上的工作比行业平均水平提高了多少效率?你的部门比行业平均水平提高了多少效率?同样的投入你比行业平均多产出多少?算出来之后，你可以在超出部分中分享30%～50%的比例，利润你拿走，其余是企业积累的。
“这下每个员工都心气平顺，大家发自内心地投入这种效率的提高和分享的过程当中，坦然地理所当然地最终分享到他的成果。我们认为，这对企业产生了很大的作用。如果真正做到这一点，企业在行业里就会不断领先，不断地走在前沿，不断地优于平均利润水平，无论是国际还是国内，是贸易还是销售，都有你的比较优势。
“这一点，对企业非常有利。所以，执行力有没有，效率高低如何，你能不能领先，领先的水平怎么样，我们认为是企业在竞争中生存的前提和关键。”
至此，“超出行业平均利润水平”的利润观，成为通威的核心经营理念。
如果一家企业战略、策略、技术等方面在一段时间内都是相对稳定的，那么企业日常追求的应该是什么?是效率。重要的不是做大，也不是做快，而是如何高效率运营。效率才是事关企业生存和发展的关键。
这时的刘汉元虽然在多元化上相对谨慎保守，但他对提高管理效率方面却保持着相当高的敏锐，他既是技术专家，又是总揽全局的企业家，懂财务，懂如何进行成本控制，因而他也明白如何提高效率。在他的带领下，通威进一步建立了一整套以提高效率为核心的制度，在保证产品优质的基础上，所有员工力求在每一个环节降本增效。
这以后，整个企业各个环节甚至是清洁工的环节，都在想方设法力求实现“超出行业平均水平”。这将是一系列怎样的做法?
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