【导读】由于宏观经济不景气的影响，各行各业在最近都不那么好过，低成本成为行业竞争的一枚利器，在笔者咨询的项目中，各企业老板都对如何降低成本尤为关注，就笔者过去几年成本管理的一些经验之谈，总结如下。
文/ 徐栋
一、成本对企业经营管理的重要性：
不管各行各业，最终企业的利润=收入-成本，收入来源于产品和服务能够不断售出，产品和服务是否能够售出是由客户的购买意愿决定的，顾客是否购买是由几个关键要素决定的：质量、价格、交付期、柔性等，各个要素都与成本息息相关，成本管理立足于资源的合理获取(采购)、有效利用(生产管理)以及产品和服务的及时交付(配送)，德鲁克说：“管理就是做两件事，降低成本，提高效率”，成本管理对企业经营的重要性不言而喻。
二、成本管理在企业经营管理中的位置：
企业经营管理从企业战略开始，企业的经营战略又可细分为新产品开发战略、营销战略与运营战略，我们说的成本管理通常是指运营战略下的策略之一，细分到价值链上，运营层面的成本管理涉及的环节往往有设计研发、采购、生产制造与分销配送。
三、企业成本的构成：
从广义上来讲，企业的成本由三部分构成，分别是：直接成本、周转率与融资成本。其中直接成本又可细分为：施工成本、生产成本、质量成本、采购成本与物流成本等；周转率可细分为：固定资产的周转率、现金流的周转率与库存的周转率等。对于不同的成本类型，有一些通用的方法可以采用，如对于直接成本的降低可以采用操作的标准化（SOP）、目标成本的设置、集中采购及价值工程等方法改进。对于周转率，可以通过产能的最大化利用、应收账款的管理及生产方式的改变(JIT)等方法进行改善。对于融资成本，可以通过拓展多样化的债权股权融资渠道进行降低。
四、企业成本管理的几个案例：
下面分别从降低直接成本、提升周转率及改善融资成本等三个方面分别介绍一些案例供大家参考。
4.1 案例一 施工成本管理
背景：Z公司的通信基站建设业务，主要靠低价格获得竞争优势。通信基站建设成本主要包括人工和材料费两大块，经过连续几年招标，材料费已没有大幅降低的空间，而单位人工成本在市场上呈逐年上涨的趋势，如何保持低成本的竞争优势是摆在Z公司面前的一道难题。
思考：总成本=材料成本+人工成本，在材料和工人工资都无法直接降低的前提下如何降低总成本？
动作：Z公司对施工过程进行了详尽的分析，发现在一个8人的施工队中，工人的工作并不总是有效的，工人总共实际耗费的工时有160小时，而其中有效的工时只有77.3小时，剩余的82.7个工时都是在等待中浪费掉了，也就是说，施工队工时利用率只有48.3%，提升空间巨大！Z公司决定对施工的操作过程进行标准化来提升工时的利用率，Z公司通过反复的现场实验与测量，制定了一系列施工标准化的操作方法(SOP)，对施工过程中使用的工具、规定的动作及每个动作所需要的时间进行了详见的标准化规定。
结果：SOP实施后效果显著，施工队实耗时间缩短至96小时，有效的施工时间提升至85小时，工时利用率提升至88.5%，总成本节约23%！低成本的施工为Z公司在市场上获得的很大的竞争优势。
4.2 案例二 目标成本的建立
背景：X公司是一流的石材装饰公司，面对竞争越来越激烈的市场环境，其成本受制于石材生产环节，但由于石材加工由于具有品种多，批量小，工序复杂且不固定的特点，生产成本在一直处于模糊的状态
思考：成本无法量化，就无从改进，如何量化成本？
动作：石材加工的一般过程为：荒料 → 锯切→背网、补胶→自动磨→大板→桥切→排板→机加工→手加工→包装→成品，X通过对工序/动作进行最小化分解，测算及组合叠加，计算出各类产品的生产成本，合计3000多个成本数据，并设立了成本基线对生产进行考核
结果：通过目标成本的设立，成本节约10%
4.3 案例三 周转率的提升
背景：M是家区域型房地产公司，过去十年，M抓住了中国地产的“黄金十年”迅速发展，但随着“黄金十年”的结束，地产业利润逐年走平，M也逐渐感受到了地产的市场压力，低成本成为主要的竞争手段。M公司在直接成本的管理上一直比较严格，且近年来材料人工都一直在涨，直接成本压缩空间不大。
思考：在直接成本压缩空间不大的前提下，如何实现低成本的竞争优势？
动作：M公司分析了公司的资产周转情况，发现自身资产周转率低于市场平均水平，究其原因，是自身从拿地到开盘时间往往需要16个月的时间，而市场上运作较好的地产公司只需10个月左右的时间。M公司更为细致的分析了自身的时间，发现自身产品定位和设计的时间通常需要11个月左右，工程开工到预售的时间通常需要5个月，和市场主要的差距在设计时间上，由于对产品设计的一贯高要求，设计时间被大大拉长了。M公司在新的市场竞争环境下，对产品设计进行了标准化和归一化，建立了产品目录，实现了部分产品的可复制，同时，M公司把设计适度提前，即有些项目在拿地前就开始设计，这样大大减少了拿地后对资金的占用。
结果：最终，M公司从拿地到开盘时间最快可达到9个月左右，高于市场平均水平，公司的资产周转率提高到0.37，高于市场平均水平0.28。M公司依托高周转获得强大的市场竞争力。当然，周转率提高的同时利润空间会相应的受到挤压，但这时由于资金周转的提高，使得M公司账面上有了比较充裕的现金流，M公司利用小额贷款公司及担保公司更进一步的利用了这些闲置资金，进一步提升了资金的周转率，并弥补了由于周转率的提升而带来的利润损失。
五、供应链结构的改变对成本的影响
除在运营层面从直接成本、周转率等方面降低成本外，供应链结构的改变对成本的影响往往是更为巨大的。典型的成功案例是Dell，上世纪90年代，Dell选择了高度虚拟的供应链模式，有效降低了价值链上各环节的成本，凭直销模式横空出世，在短短数年间超越当时的PC巨头IBM,惠普和康柏。
当然，企业在改变自身的供应链时要非常慎重，因为这并非易事，正如Dell在接受采访时被问到：Dell的商业模式和竞争策略是如此简单，为什么其他公司(如IBM，HP)争相效仿却没有成功呢？
Dell回答可能有两个方面的原因：一是Dell的模式植根于自己的企业文化，别人很难模仿，二是很多动作说起来简单，做起来却未必那么容易。
2004年，Dell销售近2000亿美金，达到历史高峰。2007年，Dell与国美合作，计划在中国市场尝试类似于IBM,HP的分销模式。当时资本市场普遍看好，Dell股票大涨。然而，Dell在后续几年的业绩却江河日下，渐渐被后来者宏基超过。2007年开始，Dell的整个供应链同时在支撑两种商业模式：直销和分销。分销模式短期内提升了Dell的业绩，但从长期看来，这种模式并不适合Dell的供应链结构和运营习惯，大大削弱了其竞争力。Dell 重复了当年IBM， HP学直销模式的失败，并且失败的更加严重和彻底。
六、成本管理与公司战略的关系
最后，尽管成本管理在很大程度上都是运营层面上的动作，但在进行成本管理时却要时刻考虑成本和公司战略之间的关系，成本管理最终是要支撑公司战略的，降成本是为了公司战略的需要，不可盲目一味降成本。如ZARA的口号是“买得起的快时尚”，其竞争战略中“快”字当头，在成本和“快”冲突时就要求成本让路。所以，ZARA坚持每周配送两次，虽然更少的配送频率能降低成本；坚持用飞机和卡车运送产品，虽然船舶和火车能够降低运输成本；坚持部分产品挂在衣架上运送，虽然叠起来装在箱子里更能减少航空和卡车的运费。
七、总结
成本管理可以从直接成本、周转率及融资成本三方面入手。另外，供应链结构的改变可以给成本带来很大的优化空间，但企业对供应链结构的修改要谨慎。企业在进行成本管理时要时刻思考成本对公司战略的支撑作用，不能一味降成本。
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