文/ 黄有平
如果你是生产制造型企业主或管理者，是 否存在以下问题：
厂部员工生产学习积极性如何提高？班组建设、知识管理如何建立？
公司花大价钱引进精益生产专家、组织学习、完成培训，可是员工就是没有参与感，没有行动力，怎么办？
公司推动精益生产、持续改善活动半年了，之前还有 积极分子做些活动，之后 没了动静，不知如何推动？
财务总监质疑持续改善计算的年化计算收益 ，为何明明改善了，财务的数据却未能体现？
推进精益生产三年了，前面效果明显，后面怎么好像效果越来越差，什么原因？
要回答上述问题，先了解下何谓“改善” 。改善一词，最初出现在西汉·戴圣《礼记·中庸》：“明则动，动则变。”汉·郑玄注：“动，动人心也；变，改恶为善也。”其意为改去坏的、错误的，向好的、正确的方向转化。持续改善（Kaizen）定义为一种方法，是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，书中介绍：Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。
持续改善制度指的是 :一套用于督促、激励、保障各业务环节、所有岗位提出改善建议并自主完成改善，最终形成报告书的一种管理制度。其核心是将员工积极为企业思考、参与企业经营的愿意，用一种制度进行固化、保障。 在当年“宝钢经验”中，持续改善活动是其成功经验中最重要部分之一。
许多企业在导入精益生产或听取专家建议后导入持续改善制度，但往往由于对 持续改善制度的曲解、自身的怠慢 、短期效果与预期有落差 、员工积极性反弹、财务报表中效益体现过慢，即宣告失败或放弃推进。就误认为持续改善是日本的东西，国内企业无法适应、没有效果、水土不服。让我们来看看在实际企业生产管理及咨询管理案例中，如何应用持续改善制度推进来化解实际经营管理者的苦恼：
一、某企业生产部长的苦恼：厂部员工生产学习积极性如何提高？班组建设、知识管理如何建立？
持续改善制度是全员参与、全员设定目标、并 实现部门评比的制度。企业建立了持续改善活动的推动组织，并要求所有部门、所有人员提出合理化建议并进行改善，完成改善后需要形成书面的报告，方可记入有效改善数量。活动的启动及内部部门竞争排名，将促进员工学习本岗位专业技能、知识，并完成改善。员工完成改善后企业及时给予改善评审定级并及时兑现奖励，推进组织再组织专家对其改善报告进行辅导、深化，转化成经典案例。
完成改善之后的奖励考核、及时兑现，是制度长期见效的保障。要想让精益管理长久地实施下去，配套的激励考核机制至关重要。将持续改善奖提到总公司层面。每个季度对申报的改善项目进行评级和精神、物质的激励，通过公示、组织发布会等形式，为优秀员工提供一个展示自己成绩的舞台。每半年举办改善项目发布会，全体领导都参加，气氛隆重，物质与精神的双重激励下，持续改善制度活动运行良好，产生大量优秀改善个人及报告。改善报告及改善团队的评比，便于内部技能、经验、知识传承，形成班组比、员工学习，生产部门关心的改善氛围。 学习积极性、班组建设、知识管理问题均迎刃而解。
二、某厂长精益生产推动的苦恼：公司花大价钱引进精益生产专家、组织学习、完成培训，可是员工就是没有参与感，没有行动力，怎么办？
面对这样的问题，我们管理者要思考一个话题，我们如何保障员工积极参与会能共享改善成果？员工的好的想法，我们如何激励、保护、促进、协助其变成现实？如何将要我变，转变成我要变？经过讨论沟通，项目组立即建立持续改善制度，拟定部门、个人改善任务目标，制定物质与精神激励政策。面对全员宣传，定期组织学习及动员会，将员工学习的知识，结合现场的潜在改善机会，转化成为持续改善建议。经过一定周期的定期题推动会后，积极分子带动效应凸显，看到改善不仅能改变自身作业条件，还可得到老板上级的肯定。在推进改善过程中，推动组织及顾问更要找准切入点，让全员参与并引导员工对现场改善、流程优化这些“跟自己看似无关”的事情中找到切身感。
案例:家具制造工厂的现场、粉尘是最影响员工身体健康、产品质量、设备故障率高重要因素，以降低粉尘为切入点，在降低劳动强度的同时 提高生产效率。
家具生产主要以 木板的机械加工为主，现场粉尘比较大，开料打磨都会产生大量的粉尘，工人们工作两个小时头发都会变白。为此推动小组组织工人、设备技术人员，以及专家在一起考察粉尘主要来自哪些环节，如何回收粉尘。因为现场的整洁带给员工的是舒适，因此工人提改善提案的热情很高。通过一些小的设备改造，2个多月下来，车间的粉尘问题基本解决；员工的改善意识也大幅提高，使得最后成功完成近百个改善案例。
“工人以前觉得干活脏是正常的，其实他们都是能工巧匠，最了解现场和工作流程中的一些问题，只要他们感兴趣，关注了这些问题，解决方案自然就出来了。”从降低粉尘入手开展持续改善是结合自身行业和企业特点做出的选择。这一点对于想引入持续改善的企业来说很重要，很多企业一上来就做6S、看板、“零”库存结果失败了，原因就是没有基础。持续改善需要 根据每个企业的实际情况来选择切入点和改造重点，形成改善氛围后，员工得到精神肯定、物质实惠，企业收获积极的改善文化 。
三、某企业精益办公室主任的苦恼：公司推动精益生产、持续改善活动半年了，之前还有 积极分子做些活动，之后 没了动静，不知如何推动？
持续改善活动不能一蹴而就，需要循序渐进，进很多公司 推行持续改善的动力来源于看到其他企业的改善成效，开始大力推动下有点动作，之后 便销声匿迹。我们服务的一个客户XS集团董事长到恒安集团参观，随行人员介绍说自推行持续改善以来，恒安造纸用水减少了三分之一，董事长对此印象深刻并在本公司的持续改善发布会上提出很高的期望。持续改善最终肯定是体现在经济效益，这种结果导向是正确的，然而持续改善的推动是一个循序渐进的过程，在开始的阶段一定会面临着各种阻力：改善氛围、员工参与积极性、员工提改善的能力、管理者 如何组织协调等等，如果这个阶段对效益提出过高的要求，会让员工产生很大的压迫感和抵触情绪，不难以员参与，持续改善也就无从谈起。因此，持续改善的开展需要逐层深入，一般分为三个阶段：
第一阶段：以自主改善为主，推动小组配合挖掘现场影响员工作业环境、作业效率最直接的问题，辅导以员工自主改善为主，集中在单个工序和环节内，以解决身边的问题激发员工参与积极性，形成提案氛围、培养改善能力。
以XS的改善为例，在推行持续改善开始的半年（2013年下半年）里，精益推动办公室通过全员启动大会、宣传栏及条幅、持续改善案例培训、编制发放改善手册等方法营造改善的氛围，鼓励每个员工从日常工作中发现问题和改善点，并通过高频率（每月一次）的改善颁奖发布会来及时的激励员工取得成果。半年内，XS生产系统员工共提出了604条改善提案，部门参与率100%，大多数是对自己工序/环节内本职工作提出改善建议，也因此很容易落实到现实工作中，半年内共落实完成234件提案， 带来的年计算收益近1000万元。公司对所有改善参照制度进行奖励兑现，累计发放奖金近50000元，累计奖励200多人次，虽然金额不多，但是大大激励了现场员工的参与热情。
第二阶段：跨部门合作，以团队改善小组活跃在生产各处。随着改善的深入，更大问题的解决越发需要多部门协同，此时再进入涉及多环节或者多部门的流程优化，以课题改善小组的形式活跃于生产现场。
依XS为例，经过半年多的持续改善，大家发现改善提案的数量在减少、新的改善推进也遇到一些阻力。经过调查分析，精益推行办公室发现除了新员工较多、过年后改善氛围还没有完全调动起来等因素以外， 新问题的解决以及旧提案的落实很多需要跨部门协同才能实现，而现实的阻力是各部门之间缺乏配合和沟通。为此，精益办公室选取了一批要跨部门协同的重大改善课题，组织建立5个课题改善小组作为标杆和示范，为其设定目标、建立职责分工、设定推进计划、召开课题改善项目启动会、节点检查及进度汇报，最后进行课题结项报告，并在过程中进行全公司的宣传推广。通过这种团队小组改善带动，同步进行自主改善的方式，XS公司的持续改善有了新的突破，很多难度较大的改善有了新的进展。
第三阶段：围绕财务指标及价值流主线，选定课题 、实现系统性提升的改善。当改善活动全面开花，具备了改善点挖掘、团队组建、部门协同、资源协调、落地实施丰富经验的生产系统就需要站在创造客户价值的整个价值流，以及影响财务指标的因素上 ，提出改善课题 ，配合前期成立的专案小组，共同对课题 进行研究改善，把改善的力量 聚焦于价值创造的“瓶颈”环节，通过更低成本的改善实现整个系统的提升。
四、某企业生产总监的苦恼：财务总监质疑持续改善计算的金额，为何明明改善了，财务的数据却未能体现？
精益生产是追求的是衡、快速、流动、低成本、“零”库存的境界，实现这一目标过程中需要全体成员共同努力积极改善，共同形成改变现状的氛围、积极的心态、改善文化以及财务指标提升综合性的目标。持续改善制度中对改善奖金的设置，一般是改善案例的年有形（可计算的效益）计算效益的2~5%左右。比如一项改善，为公司年计算节省金额为100万元，公司需要支付2～5万元作为改善奖励，而无形效益（安全、士气、积极性、员工自我实现）均无法计算。因此计算方式的便捷、快速、公平性为主要考虑因素，相对奖金比例2~5%是在容许偏差范围内的。
当改善缺少价值导向时，局部点的效率提高，并不能保证系统效率的提升。如：改善对象是非瓶颈工序，我们却仍在对其进行产能提升；而对于业务链的瓶颈工序，我们却在设法研究减少其资源投入。然而，点的效率/个别工序的效率得到提升，并不能代表整体效率的提升，因而难以在财务数据上得到直接的体现。比如一个餐厅示意流程为点餐、加工、收银三个工序，其产能分别为：、点餐15人/H、加工5人/H，收银30人/H,此时如果 我们仍去添加收银机，将收银工序产能提高至60人/H产能，或者我们让加工人员在不减少5人/H产能状态下，仍让其节省加工费用的改善，是无法提升整个餐厅产能水平的。 只有将收银与点餐工序进行合并由一人负责，合并工序产能变为12人/H，多出1人去协助加工，将加工工序的产能提升至10人/H。这样才是整体效率的提升。
举例：JS公司开展持续改善已有多年，改善已经成为该公司的日常工作，但是生产总监总觉得现在的持续改善“劲不足”、像是“隔靴搔痒”，原因就在于该公司的持续改善局限于上文所述的“点状改善”，一个一个的“点状改善”并不一定都对系统产生正作用。
该公司4个工序，工序4的效率 最高，但如果改善活动使得工序4效率提升1片/H，不仅不会提高整体效率，反而可能会导致过量生产，产生更大的浪费。为此项目组为JS绘制了价值流程图，分析并找到最需要进行改善的瓶颈环节（也是关键浪费点，不一定是生产某工序，也可能是某职能部门，比如生产排配的不合理、材料采购不及时等），并在此基础上引导员工集中资源进行焦点改善，比如在某车间内推动“创建连续流”的改善试点活动，将核心产品原29天生产周期，降低至21天。其在制品库存量、资金占用、人均产出效率等财务指标，均有明显提升。
五、某企业老板的苦恼：推进精益生产三年了，前面效果明显，后面怎么好像效果越来越差，什么原因？
精益生产离不开持续改善形成的改善文化、群体的改善意识，松下幸之助言：“造物先造人”。精益生产是 在追求均衡、快速、流动、低成本、“零”库存的一种境界，在追求 这个尽善尽美，持续改善的境界中 ，企业群体意识、改善文化的转变不易觉察、无法测量。当推进持续改善活动一定周期后，企业的改善空间、机会随着下降，会进入到一定的疲劳期。我们要做的就是坚持、固守、持续的推进，完成突破、渡过低潮。精益生产实施成功的企业，他们的经验是将持续改善作为长期人力资源考核项目，直接纳入岗位绩效评估中，作为职位晋升、岗位评估重要因素。丰田公司自1951年首次提出“持续改善、全员参与”口号，此制度仍在丰田全球。
精益大师沃麦克先生在其《现场观察》的“坚定不移的决心”一文中记录了一个开始时并不被看好、但由于多年持续改善而大获成功的案例：第一次到古德里奇飞机结构部门参观时，他发现在巨大的厂房里，不同的生产设备都按孤岛式的设计被安排在不同区域，所有生产依靠并不精确的MRP，到处堆放着客户退出回来要返工的产品，没有标准化，整个工厂大概只完成了半个S，厂长和财务副总鲍勃和埃德到处“救火”。尽管基础这么差，沃麦克先生还是对他们满怀信心，因为他发现鲍勃和埃德有坚定的信心。在推动持续改善的14年间，从价值流角度引导创建连续流、推动标准化作业、业务重组为几个横向价值流，14年后其生产效率增长了6倍，工厂需要的面积减少了75%，产量质量臻于完美，准时交货率达到100%，同时还带来了快速增长的销售额以及不断增长的利润。
人体内有一个免疫系统，它是人体抵御病原菌侵犯最重要的保卫系统。企业运营系统需要积极思考的细胞、能发现问题主动改善的机能、能形成自组织、提醒、改进其它“问题器官”的系统，这个系统可以用全员持续改善活动来实现，可以用持续改善制度来培育、保障。
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