精益价值流管理

——公司财富创造与价值实现的微观基础思考

文/ 蒋锡麟

公司创立与存在的根本目的是为利益相关者创造价值。其本质是要为公司股东创造价值，保证其投入的资金等资源的价值的可持续增值。如何做到这一点，在过去，中国市场处于极度短缺经济环境，公司不断增加对市场的产品/服务的供应，即可获得不菲的价值增长。但是，经过三十多年的经济高速发展，中国经济已经从短缺经济转变为过剩经济，公司仅仅依靠对市场提供的产品/服务的增长，已经很难保证股东投入资源的价值增长，甚至会出现价值消耗。那么，过剩经济环境下，公司财富创造与价值实现的基础是什么？

要寻找公司创造财富与实现价值的基础，需要清楚公司这种组织的微观结构与底层运行机制，从中发现价值创造与形成过程，从而找到财富创造与价值实现的出发点与关键路径。那么，公司的微观结构与底层运行机制是什么？

首先，清晰地理解公司的微观结构——一个价值流动的自适应系统

如何理解公司的微观结构？简单说，公司就是一个把投入的各种资源——资本、原辅材料、技术、人力资源等转化为输出——能够满足市场需要的产品/服务的处理系统，并将出售产品或服务获得的财务价值在扣除输入资源的价值及转化过程中消耗的价值后的超额价值回报给股东。

公司这一系统的内部存在着许多功能或子系统，来完成从输入到输出的内部转化过程——公司的整个经营管理活动。这一转化过程即是价值流动的过程，既有价值的转移、创造，也有价值的消耗。同时，公司能够对外部环境——市场竞争、政治法律、经济形势、人文社会等环境因素的反馈与影响做出反应，并依此做出内部价值流动行为调整。因此，公司就是一个价值流动的自适应系统，如图一所示。

图一：公司自适应系统

图二：某软件开发与系统工程公司的客户—供应商关系图

在这个系统内，控制与协调价值流动、转移、创造、消耗的机制是供应商-客户关系管理（如图二所示）。通过供应商-客户关系管理机制监控内外部反馈、跟踪绩效并进行资源分配，并协调、保持与外部环境的平衡。

其次，正确地认识公司的底层运行机制——基于个类产品或服务的价值流动的过程

从上述系统的组织观点出发，公司价值的创造过程可分为三个层次，一是公司底层基于个类产品或服务的价值流动、转移、创造或消耗、以及价值实现的过程；二是公司业务层面的价值形成过程；三是公司整体层面的价值集成过程。

公司经营底层的价值创造过程是公司内在价值来源的核心。公司内在的价值创造过程有两个互相并行或替代的来源和载体，即不同个类的产品或服务、不同个类的客户，以及通过产品间接创造价值的来源和载体——设备资产。把握公司经营底层价值创造的关键方法——价值流分析。价值流是指公司从输入资源——投入资本、原材料、人力资源等到输出——产品或服务交付终端客户的整个过程中的物质流、信息流与现金流。精益价值流就是不断提升价值流——物质流、信息流、现金流的效率与效果。

公司经营底层的价值创造，分析了公司的直接用于经营活动的资源的价值创造过程。那么，公司非直接用于经营活动的资源是为公司的价值创造做出贡献还是消耗价值？这些资源包括：财务费用、管理费用、销售费用等可被清晰地划分为经营性业务的部分，以及其他经营性资产如无形资产、长期应收款、预付款项等资源。这种非直接用于产品或服务的资源创造的价值与公司底层的基于个类产品或服务的经营活动的价值创造，共同形成了公司业务层面的价值。

公司输入的资源除了直接或间接用于经营活动之外，尚有至少三类与经营性业务无直接关系的资源如：与经营活动无直接关系的管理费用部分、营业外收支等损益类资源；不参与经营活动的资产类资源；公司层面的资本性支出、权益性投资、债权性投资等投资类资源。这些资源是创造价值抑或消耗价值？公司业务层面的价值创造以及与经营性业务无直接关系的资源所创造的价值的集成，最终构成公司的价值创造。

基于以上分析，公司价值创造的根本来源在于公司底层的基于各类产品或服务的价值流动、转移、创造或消耗、以及价值实现的过程。

第三，全面地掌握公司价值创造的基本途径——基于流程优化的精益价值流管理

公司内在价值的创造，根本在于公司输入的各类资源的价值流动、转移、创造或消耗。显然，要创造更高的公司价值，关键是减少价值流动过程中的价值消耗，增加价值创造。因此，公司价值创造的基本途径是公司价值流的精益化。

价值流的载体是公司的业务流程与管理流程。因此，精益价值流管理的核心是公司流程的优化与重组，实现流程的精益化。而公司价值的最终实现是市场上的消费者购买公司产品或服务时愿意支付价格。

因此，公司的业务流程与管理流程的优化与重组，需要对公司这一组织系统进行解析，以理解公司价值创造过程的运行方式以及影响价值创造的各个变量。解析的方法正如剥洋葱一样，一层一层地将公司系统剥开，如图三所示，

图三：一家钢铁制造企业组织系统的层级示例

我们把公司当作洋葱一层一层剥开，以明晰公司价值创造的关键流程节点，并梳理清楚公司内部底层的客户-供应商关系以及影响价值创造的各个变量，如图四所示。

在公司整体层次，强调公司与市场的关系及其所涵盖的主要职能，影响价值创造的变量包括组织战略、组织的整体目标、目标测评指标、组织结构和资源配置等。

图四：公司在整体、流程与岗位三层次的价值创造

在流程层次，公司通过职能交叉型工作流程生产产品或提供服务。公司价值创造效果优秀与否取决于流程，因此，流程层次的精益价值流管理，必须确保流程是依据客户需求设置，流程运行快速有效，流程的目标和测评指标受客户及公司的需求驱动。

公司的价值创造是通过流程完成的，流程经由完成不同工作的流程节点——岗位员工的操作执行和管理。在岗位层次，影响价值创造的变量包括工作职责与标准、招聘与晋升、薪酬以及培训等。

综上所述，公司财富创造与价值实现的根本路径在于公司的价值流的精益化。价值流的载体是公司的业务流程与管理流程。因此，精益价值流管理的基本做法是公司流程的优化与重组，消除流程中的价值消耗的节点，通过技术水平与管理能力的不断提升，逐步消除流程中不创造价值的节点。