作者：和君咨询合伙人 安然
导读
互联网企业作为轻资产运营的公司，核心资源就是人才，如何能够吸引人才、留住人才，薪酬激励机制发挥着关键作用。一套好的薪酬激励机制可以帮助企业建立人才成长的生态环境，形成良性循环。
互联网创业企业的发展分为几个阶段中，对薪酬管理机制要求不同，发挥的作用也不同：
初创阶段（公司成立1-3年）：薪酬问题并不明显，大家都是奔着创业去的，有共同的目标和事业，工资很低甚至没有工资，这个阶段比较重要的是创始人要明确股权分配比例，同时要有一个清晰的股权激励政策，用于吸引和招聘人才，薪酬管理按照级别有一个简单的标准就可以了；
发展阶段（公司成立3-5年），渡过了生死期，如果公司业务发展良好，规模会突飞猛进，需要大量招聘人才，公司就要考虑搭建薪酬体系，否则就一团乱麻，人员流失率大影响公司的业务发展；
稳定阶段（公司成立5年以后），这个阶段公司发展相对稳定，薪酬体系趋于完善，要用福利、企业文化等手段吸引和保留优秀人才，支持公司的业务进一步发展。
在这样的创业企业成长规律下，我们建议要在企业发展从初创阶段将进入发展阶段前，就要设计一套可以支撑公司未来3-5年战略发展的薪酬体系，吸引和保留优秀人才，保证公司战略实现。让我们用一个案例来看看，一家处于发展阶段的互联网公司如何搭建薪酬体系不仅解决了头疼的人才问题，同时形成了人才怒放的局面。
Y公司成立于2011年，是国内首创产融结合模式的P2P互联网金融公司，帮助国内新兴产业下的优质企业在平台上融资发展。经过4年的发展，公司已经达到了50亿融资规模，人员也近百人，但公司内部管理体系并不完善，尤其是薪酬管理，同样的岗位新来的员工薪酬要高于老员工，谁谈判技巧高薪酬就高，员工不知道如何通过自己的努力提高薪酬等问题，造成了想招的人招不来，想留的人留不下，流失率非常高，Y公司老总下决心要解决薪酬管理及人才问题，邀请了咨询公司来帮助企业解决问题。
咨询公司通过调研后发现，实际情况比老总发现的问题还要严重，主要体现在：公司核心员工不知道公司未来的发展战略和目标是什么；他们不清楚目前做的事情和公司的发展有什么联系，有什么价值；来公司几年薪酬都没有调整过，也不知道如何能够涨薪；部分核心员工已经在看其他的工作机会，有合适的就会离开，员工没有全身心投入，没有想和公司长期发展。基于以上的问题分析，明确出公司当务之急要做几件事情：
第一要将藏在老板脑子里的公司战略挖掘梳理出来让核心员工都了解、理解，并结合自己的工作进行分解，明确实现路径；
第二建设公司薪酬体系，打开薪酬的晋升通道；
第三设计员工发展通道，清晰的告诉员工如何实现薪酬的上升路径和标准；
第四设计员工中长期激励模型，让优秀的人才和公司发展捆绑在一起，逐步沉淀优秀的人才团队，共同实现企业的战略目标。
下面的内容就薪酬管理这个点展开，把当时的找问题、研究分析问题、明确设计思路以及具体的设计步骤方法做个说明，给有相同问题的企业做个参考借鉴。
对目前公司薪酬管理中存在的问题作为切入点做了更深入的调研分析：
一、目前薪酬管理中存在的问题
薪酬水平市场竞争力弱，吸引和保留优秀人才困难比较大；
薪酬定薪缺乏依据，缺乏科学规范的薪酬和绩效体系和制度做支持 ；
薪酬体系对公司未来发展缺乏支撑作用；
薪酬没有和绩效考核挂钩，员工干多干少一个样，没有起到激励作用；
薪酬发展通道不明晰，员工不清楚薪酬的上升通道；
因为薪酬的问题，公司与下属公司之间人才横向流动不顺畅。
二、薪酬体系的设计理念及原则
根据薪酬体系设计的3P1M的模型，根据职位（Position）确定对公司的贡献价值，根据贡献价值确定对应的薪酬级别，贡献越大级别越高薪酬越高；根据个体差异性（Personal）确定薪酬档位，如工作经验、知识技能等因素决定了档位的高低；根据业绩情况（Performance）确定薪酬上升还是下降以及幅度，业绩成绩越高上升的幅度也会越高；根据市场情况作为参考，确定公司的薪酬水平要在市场上处于什么样的位置，是采用领先策略偏高一些，还是处于中等水平，当然对不同的级别也可以采用不同的薪酬定位，要结合企业的情况来进行设计，即能够激励核心骨干员工，又能够节省公司人力成本，钱要花到刃上。
三、 薪酬体系的设计思路
1、 通过市场薪酬水平的定位，使Y公司的薪酬水平在市场上具有竞争力，以更好地吸引和保留优秀人才；
2、 通过职位价值评估，根据各岗位的价值来确定薪酬级别，对公司业绩的贡献度越大薪酬级别就越高；
3、 设计薪酬体系为公司未来发展打下基础；
4、 通过宽带薪酬的设计使员工的个体差异性得到体现；
5、 通过薪酬结构中的绩效薪酬的设计，使薪酬和绩效紧密联系起来，形成“绩优薪优”的导向作用；
6、 通过薪酬体系中薪酬发展通道和员工职位序列发展通道的结合，打开员工的薪酬上升通道，避免优秀人才的流失；
7、 通过薪酬设计实现分步走，逐步实现公司的薪酬定位，同时帮助企业控制人力成本预算；
8、 通过设计Y公司与下属公司薪酬体系一体化，为人员横向流动打下基础。
四、薪酬体系设计的具体内容
1岗位评估矩阵
岗位评估矩阵是薪酬体系设计的基础，它根据每个岗位的贡献价值不同，从六个因素十二个维度对基准岗位进行评估，并根据评估结果得出了评估矩阵，对于非基准岗位可以根据基准岗位评估矩阵直接插入表内。薪酬体系的设计以岗位评估矩阵为薪酬等级的设计基础，以保证内部公平性。
由公司中层以上管理人员及人力资源部代表组成的评估委员会对Y公司各岗位进行评估，形成公司的岗位矩阵，见图1：
2公司薪酬战略
薪酬战略是根据公司战略目标，为更好地配合战略目标的实现，能更有效地保留和激励现有员工、吸引优秀员工，薪酬定位既要考虑薪酬水平同市场上比较具有一定的竞争性，同时也要兼顾公司的整体薪酬成本，根据Y公司的发展战略，公司的薪酬战略整体采用领先战略，领先战略意味着在市场上处于较高的水平。根据Y公司业务的复杂程度及保留和吸引人员的需要，Y公司的骨干和中高层员工的薪酬定位在领先战略中中等偏上一点的75分位，员工薪酬水平在50分位，具有较强的外部竞争力。见图2：
3市场薪酬具体数据
进行市场薪酬水平调研，了解市场上同行业薪酬水平情况，制定符合公司实际情况的薪酬战略及定位，根据Y公司情况，我们选择了公司规模和业务规模相当以及在未来3-5年要达到的规模相当的几家行业内公司进行薪酬调研。见图：
4薪酬结构
薪酬结构是薪酬体系的核心，是由二维的薪酬等级及薪酬档位设计构成。根据宽带薪酬设计的理念结合Y公司公司的情况，设计了五个档位，以满足员工的差异性的需要及员工发展的需要。结合公司目前公司的经营情况，处于创业期，根据公司的情况逐步实现薪酬战略定位。员工分二步实现：第一步达到相当于市场35分位左右的薪酬水平；第二步实现目标方案。骨干、中高层管理人员分二步实现：第一步骨干、中高层管理人员达到相当于市场50分位左右的薪酬水平；第二步实现目标方案，见图。
5薪酬构成设计
根据薪酬构成的设计简单、清晰的原则，将总薪酬分为现金收入部分和非现金收入部分。现金收入包括固定收入和变动收入，固定收入中包括基本收入和补贴性收入，变动收入中包括绩效收入和奖金，具体构成情况，见图：
6弹性福利设计方案
此次弹性福利项目定为图书报纸费、交通补助、通讯费、购物卡和健身费。具体金额见下表。
单位：（元）
说明: 员工凭符合国家规定的正式发票报销，票据以大额为主，以减少审核带来的工作量。人力资源部对员工弹性福利支用帐户余额冲抵后，财务部负责报销。福利项目内容及报销操作细则可根据实际需求进行修改。
7薪酬固浮比例建议
薪酬固浮比指现金收入中分为两部分，一部分是每个月可以固定拿到的现金，一部分是根据业绩考核结果拿到的现金。层级不同固浮比也不相同，级别越高浮动的部分比例更高，具体固浮比例如下：
等级
固定部分
浮动部分
15-21级
60%
40%
12-14级
70%
30%
9-11级
80%
20%
1-8级
90%
10%
8员工薪酬发展通道设计
公司为鼓励员工积极性，给予员工充分的薪酬发展空间，从横向5个档位调整，纵向7个级别调整，根据业绩考核等综合因素评估设计了员工薪酬发展通道，见现金收入表：
9方案的实施建议
考虑到薪酬总成本及目标方案在落地过程中出现新入职员工薪酬要高于老员工的薪酬水平问题，建议分步走，用实施方案过渡，解决同岗位新老员工薪酬差异问题。
五、薪酬管理机制的激励效果
通过薪酬体系搭建以及管理机制的设计，实现了：
1、 建立的薪酬体系可以支撑公司3-5年的发展；
2、 确立了新员工入职薪酬定薪依据；
3、 员工职业发展通道设计，让员工很清晰自己的发展方向及薪酬晋升标准，起到了指挥棒的作用；
当然薪酬机制还要和绩效考核机制相关联，薪酬是绩效考核的结果，绩效考核是薪酬发放的依据，同时也是员工发展通道晋升标准的重要因素。员工发展通道设计，使薪酬体系成为了动态的，为优秀的人才明确了发展路径和目标。
通过战略目标梳理，激励机制设计（包括薪酬体系设计、员工发展通道设计、绩效考核体系设计）以及企业文化建设，Y公司吸引并留住了一批优秀人才，呈现出一片欣欣向荣人才绽放的良好局面，公司所描绘的战略蓝图也终将实现。
