董军院长展示了一幅三角形的示意图（见图1），这是构成高可靠性组织的三要素：领导力、安全文化和稳健的过程改进。领导力是指领导的态度、信念和行为，是安全文化的关键，是可预防性危害零目标的强力支撑；安全文化包含三大要素：信任、报告和改进；稳健的过程改进是指系统化、以数据为导向改善医疗流程，提高诊疗结果。她加重语气强调说：“千万不要以为你知道了就能做到了，这个过程一定是有反复、螺旋式的上升。”
（图1 高可靠性组织的三要素）
那么，如何才能保证所有的员工都能真正地做到呢？泰心医院有五大法宝：安全行动、第三方促进、小措施大安全、Daily CIP（日常持续改进项目，Continuous Improvement Program）、HIMSS认证。
据董军院长介绍，安全行动是泰心医院推行的一种特殊的培训方式，是教练式的小组学习。针对某项要改进的主题，先从基层开始，总结出SOP（标准操作流程），做成题板，由老师（医院内的资深管理者）带领大家进行讨论、模拟和演练，直到小组中的每个人都能真正地掌握。这些种子选手再回到各自的科室或部门培训其他员工。
第三方促进是指借助外部专家的明查暗访发现医院存在的问题，第三方的视角很公正，不受医院某些“人情”因素的影响，对医院规章制度不落实的情况非常敏感，实事求是且真实可信。
如果他们发现的是系统问题，会直接向院长汇报，比如垃圾站改造、洗手设施改进等人力、设备设施的问题。如果是执行力的问题，即规章制度没有落实，医院会组织召开相关会议，甚至是全员大会，由专家就典型事例进行分析和讲解。如果是管理问题，专家们与医院职能科室人员共同针对出现的问题进行原因分析，围绕管理层如何保证规章制度的落实，进一步细化和完善规章制度，形成具有操作性的实施方案或措施。
这是泰心医院的另一项独特的安全举措，即发动全员，群策群力，用一些巧妙的管理小举措，解决医疗过程中的安全隐患。比如通过在病人腕带上标注不同颜色的圆点，让医护人员无论什么人、在什么地方，都能立即识别这个病人的一些特殊信息（见图2）。比如红点代表过敏；黄点代表病人是回民，饮食需特别注意；蓝色则代表病人有传染性疾病。董院长说：“别小看这几个圆点，其中的黄点是我们医院用10万元的代价换来的经验。”
图2 正确识别患者的一项“小措施“
Daily CIP由精益管理的方法演变而来，其最大特点是全员参与，由员工自己解决问题，从而形成全员参与的安全文化。
在精益管理的理念中，90%以上发生的问题都在基层。医院的顶层和中层需要做好顶层设计，基层和职能部门制定好规章制度，那么谁来解决问题？员工要自己解决自己的问题。
JCI的专家在评审中经常会问：认证过程中最难的事情是什么？在董军看来，最难的莫过于全员参与，让大家从知道到做到。Daily CIP就是一个可以让全员参与的项目实践（配图3-图5）。
图3 Daily CIP题板示意图
图4 Daily CIP题板示例
图5 Daily CIP的小组活动
具体做法是：准备一块题板，收集并提出问题，成立小组，提出解决问题的办法；然后就开始做（Just do it）；当问题比较难的时候还要进行研究，运用PDSA的工具进行改进；完成之后要收集信息、总结并进行全员的培训。
“有时候，刘晓程院长和我也会亲临现场。这个项目在不同科室每周一到两次，每次15分钟。2016年，泰心共完成了564项改进项目。每次当我和员工们在一起的时候，当我看到他们每个人所迸发出的那种解决问题的能力时，都会特别欣慰。”董军感慨道。
“我在这里所讲的很多非常重要的事，的确很难落实，而分析原因，或者由于制度不全，或者由于培训不到位。而要真正做到，我们在通过HIMSS 7级认证的过程中，深刻地体会到管理的闭环必须依赖于信息化的手段。
HIMSS全球副总裁、大中华区总监刘继兰老师曾说过，JCI帮助医院做正确的事，HIMSS则是帮助医院把正确的事做到位。JCI的很多环节和流程都需要通过信息化来优化和固化。
罗马不是一天建成的，一个高可靠性的组织以及安全的文化也不是一朝一夕而就的，正如泰心医院刘晓程院长一句精辟的总结：改变一个人的习惯或行为需要他自己付出真正切实的努力，而做到这点的关键在于重复、重复、再重复！
最后，董军院长用一段小诗总结了她对于“知道做到”的深切体会：
知道/只是在你的意识里
而做到/却在现实里！
你知道了/但没有去做
这是现实和梦想的距离！
简单的说/知道是假
做到才是真！
用知道做到的理念
激励自己
实现理想
实现梦想！
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