文 / 郭朝刚
组织确定长期发展的战略目标，选择适宜组织的战略类型，结合组织的不同发展阶段，构建战略性绩效管理体系。
战略性绩效管理体系，是以组织战略目标为导向，选择适合的绩效管理模式，设计绩效管理体系，确定如何有效地实施以便于达成组织目标。绩效管理，上承战略，下接培训，围绕文化和组织管理，通过组建具有竞争力的人才团队，提升组织的竞争力。
结合多年的管理实践与教学经验，郭朝刚老师为大家解析组织绩效管理体系的设计策略与实施要点。
绩效管理体系，是以组织战略为出发点，通过有效推进绩效管理，辅之以适合的培训，从而提高个人、团队和组织的绩效。
所谓的绩效管理体系，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
中国自改革开放以来，逐步引进了MBO、KPI等国外的一些管理方法、绩效考核方法。企业更加重视人才的培养与使用，围绕三公（公平公正公开）原则对考核方法要求更高，考核结果应用更加广泛，应用于调薪、激励、调岗、培训等）。
一个完整的绩效管理体系由以下几个部分构成：
1、企业愿景与战略
2、企业目标（中长期目标，包括相关方包括股东收益成长，培养客户，协助供应商发展，雇员个人价值的实现，承担社会责任等）
3、绩效计划
4、绩效考核流程与考核机制
5、绩效辅导与绩效改进
6、绩效考核结果的应用
7. 绩效优化机制
8. 绩效文化。
绩效管委会，全面统筹绩效管理的调研、设计、实施与沟通、协调推进、考核评估等工作。该管委会下设：绩效推行小组、申诉处理小组。
组织最高领导者挂名或授权绩效管委会的人力资源副总/总监全面担当绩效管理职责。通过建立绩效管理机制和制度，设置绩效流程，全面实施与监控绩效的全面推进。
在实施绩效考核之前，绩效推行小组需要制订组织推行的计划，包括：试点部门、绩效目标、绩效计划协议和考核表、考核方法、考核人和被考核人、考核周期、考核前的培训计划、绩效结果与反馈，绩效结果的应用与改进。
绩效全面推行之前，在试点部门先行实行绩效管理制度与流程，在确定有效，并适时更新优化后，再向其他部门进行推广。
试点成效显著之后，绩效方案便可以全面推广。实施绩效考核，关键在于绩效考核指标与收集对应的考核基础数据。绩效数据，包括：工作计划书、工作周报、月报，以及生产报表、质量检验表/统计表、奖惩处理单等。例如：海尔的日清工作法，很多的公司的学习与应用，其关键内容在于“两书一表”，“日事日毕，日清日高”。其中的“两书一表”指的是岗位说明书、作业指导书和工作计划总结表。这些都是考核的数据来源与依据。
部门主管/经理收到考核表和对应的绩效数据，汇总绩效结果，结合绩效标准、权重、分值，实行绩效评分，总结下属绩效的优劣之处。
直接管理者汇总绩效结果，分类分批次给予绩效结果的反馈，给予优秀者的嘉奖、后进者的鼓励，实施对应的绩效面谈。员工在绩效面谈之后，得知绩效结果，胜不骄、败不怠，及时了解自身不足和问题点，及时通过培训与反省，自我改时。
绩效考核结果，不仅仅应用于绩效奖金的发放，员工的调薪、季度和年度奖金，而且还包括人力资源其他职能的应用，如员工职业生涯发展（郭老师总结：优奖高升，低培转辞）、员工的培训与开发、新员工的招聘，现有员工的重新配置、员工关系管理、企业文化管理等方面。
绩效申诉小组，在整个实施过程中，收集各类绩效问题，在调查研究之后，给予对应协调沟通，分别处理，予以解决。特别是关于员工关于绩效的申诉，一定工本着公平公正的原则，实施多方面的调查，并且及时将处理结果告知申诉者。
基于战略的绩效管理体系，从战略到执行，从设计到实施，从考核到改进，从试点到全面，每一阶段和过程，都离不开管理者与员工双向积极有效的沟通，在持续推进绩效时，绩效培训项目的引入与实施必将更快更好地推进绩效向理想目标发展。
郭朝刚老师总结：绩效管理体系的有效设计与推进，全程围绕PDCA的过程管理方法论，在循环中持续改进；战略是根本宗旨，组织是重要保障，培训是重要动力，沟通是全程方法，数据是基础支撑，结果要及时反馈。
本文作者：郭朝刚，奇哲创始人、中管院客座教授、高级人力资源管理师。
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