华为薪酬体系公认比较先进,网上介绍它的文章可谓汗牛充栋,但大部分都是以传统个体薪酬方法论框架来解读的,殊不知华为薪酬体系早已超越了传统薪酬,进化成了高维薪酬,以传统薪酬框架来解读,完全get不到它的精妙。
如果你以为华为的薪酬结构也和大多数企业一样,只有个体层面的工资、奖金、福利之类,那你很可能想象不到还有组织层面的奖金包、薪酬包这种结构。如果你以为华为员工拿多少钱都是靠公司给予,你可能想不到华为的薪酬包是和组织价值挂钩,获取分享,自动生成,挣多挣少取决于自己。如果你以为华为薪酬也是由HR统管,严格保密,你可能想象不到,各部门才是薪酬管理的主角,他们自主管理,自我约束,管得比HR还上心。不仅如此,华为的高维薪酬,还有很多种奇妙特性,但这些却少有人介绍,更少有人能够讲清,有鉴于此,笔者特写作此文,为您揭示一个真正的华为薪酬体系。
上图展示了华为以薪酬包为特征、以获取分享制为导向的薪酬体系全景。薪酬包顾名思义,就是把公司、部门的薪酬打包在一起,作为整体来管理,和各自的价值创造直接挂钩。一般公司的薪酬,只有个体薪酬,只和个人绩效挂钩,造成了只见树木不见森林、各自为战等诸多问题。华为早就意识到了这些问题,多年来一直在探索和改进。华为突破了传统薪酬方法论的桎梏,将个体薪酬升级到团队奖金包,再升级到组织薪酬包(具体请参阅拙文《华为薪酬进化论》),建立了全新的薪酬顶层架构,最终完美解决了这些问题。
薪酬包能够更好地揭示薪酬的本质和来源。在传统个体薪酬模式下,人们会认为薪酬是一种成本,需要压缩节省,而华为则是从投资角度看薪酬,薪酬来源于价值创造,人力资本与企业家、财务资本结成利益共同体,共创价值,共享收益。价值可分为两种,任正非说:战略性价值是公司投入,是我给你钱,公司悬赏;经营性价值是去打粮食,是你给我钱,从获取中分享。两者不能混在一起,否则导向就会有问题,动作就会变形。从这个角度,可以划分成战略薪酬包和经营薪酬包,二者逻辑不同,不能混为一谈。
另外,工资和奖金在激励目的、会计科目、固定/变动等多方面都有不同,也需要区分。工资是固定的成本费用,每月都要发放,起到的是保健作用,而奖金则是变动的,和绩效挂钩,起到的是激励作用。因此可以将薪酬包切成工资包和奖金包,进行精细化管理。
因此,根据这两个维度,华为将薪酬切成四块,形成了一个矩阵。
华为薪酬包按照组织层级,纵向分成四层:
各级薪酬包分别和自身的价值创造要素挂钩,如收入、销售毛利、贡献毛利、贡献利润等。要选准挂钩要素,就需要明确每一级组织的责任中心定位,并做好内部市场化交易和结算:
上述是华为责任中心的划分,居于最顶端的是投资中心,如IRB、企业发展部,分别负责对内和对外投资。其次是利润中心,包括一级利润中心如各BG、地区部、华为云等,还有二级利润中心产品线、代表处、系统部等。需要说明的是各BG、地区部等规模已经太大,虽然是利润中心,但已经超越了利润中心范畴,更关注的是战略布局、业务组合和总体回报,本身也下辖很多二级利润中心,已经越来越像投资中心了。再往下是收入中心,主要是尚未盈利的BU和新设的代表处等。接着是成本中心,主要指可以计入产品成本的预研、开发、供应链部门。最后是费用中心,主要是HR等职能部门。如还想了解更多,请详阅拙文《一文说透组织中的利润中心》
界定责任中心后,还需要做好内部市场化结算:前线呼唤了后方的炮火,就要为炮火付费,不能让雷锋吃亏。在华为,一线拥有预算而没有资源,机关拥有资源而没有预算,二者就形成内部市场化交易,一个买,一个卖,双方都要维护自己的利益,都在算自己的账。一般公司恐怕做不到这样,然而只有算清账才能分好钱,做不到则很难采取这种模式。欲了解更多,请参考我与冯老师的课程《向华为学利润中心》
责任中心界定了本组织的主要价值产出,薪酬包中的经营薪酬包就可以与这些产出要素进行挂钩:
经营薪酬包设计一般采用通用公式:
本组织经营薪酬包=要素1×系数1×权重1+要素2×系数2×权重2。要素可参考上图选择,系数采用三年历史延长线,如下图所示:
三年历史延长线的算法极其简单,就是回溯三年,看每年的薪酬总包/挂钩要素的比例,如计算收入系数,第一年取薪酬总包/第一年收入计算,占50%权重,第二年30%,第三年20%,这样就得到挂钩的系数。
再加上权重,一个简单直观的薪酬包公式就设计完成了。有些难以置信?有些公司费尽心机设计各式各样的奖金公式,又是区分存量增量,又是减速加速,在华为这种质朴的薪酬包模式面前,一下子就变得多余。华为薪酬包公式真就这么简单,可谓大道至简。
利润中心薪酬包可直接采取上述方式设计,例如原消费者BG的薪酬包,与贡献毛利、奖金TUP前贡献利润进行挂钩,薪酬包=贡献毛利×系数1×权重1+奖金TUP前贡献利润×系数2×权重2,图示如下:
再例如华为代表处薪酬包:代表处粮食包(含经营包与战略包) =(收入 x收入系数 x权重1+ 利润x利润系数x 权重2)x国家难度系数x通胀系数+战略穿透粮食包。
成本中心薪酬包,则需要换个思路,因为它不像利润中心是直接面向客户获得收益,而是通过内部市场化交易,为内部客户利润中心等提供服务,获取收入。平常,它们只拥有空耗预算,拿基本工资,在收入超过空耗预算后,才开始有奖金发(具体请详阅拙文《华为研发薪酬先进到了什么程度?》),因此,其薪酬包公式为:
成本中心薪酬包=工资包+奖金包=空耗预算×系数1+(市场化收入-空耗预算)×系数2。
费用中心薪酬包理论上也可以类似设计,和自身的费用挂钩,只是该导向不对,会鼓励它们盲目扩大费用,因此要转移其导向,转而和公司整体经营效益挂钩,公式如下:
费用中心薪酬包=公司指标1×系数1×权重1+公司指标2×系数2×权重2。
说完经营薪酬包,再说战略薪酬包,其主要来自战略预算,由公司开发新产品、开拓新市场、进行管理变革等战略需求任务决定,采取悬赏制、达成目标才能兑现奖金,以鼓励关注可持续发展、增加土体肥力。战略薪酬包采取一事一议的原则,为每项战略性任务制订预算,从中明确一部分作为薪酬包激励参与人员。如果做不好预算,也可以简单从经营薪酬包中划定一部分作为战略薪酬包,例如10%-15%。战略薪酬包采用节约不归己的模式,以确保对于未来业务竞争力的投入、支撑可持续发展。
相比之下,经营薪酬包采用节约归己的机制,即人均效率提升产生的经营性薪酬包节约、可以转换为该业务组织当年的经营性奖金,以牵引人均效率的持续提升。
另外,薪酬包不和绩效系数挂钩,也不和人数挂钩。不和绩效系数挂钩,是因为收入、利润本身就是绩效系数的一部分,如果再挂一次钩,会有双重效应。不和人数挂钩,是因为天然就应该脱钩,这样才能激励提高人效,大家会在激励总盘子一定的情况下,主动选择人少多分钱,从而主动提高人效。
薪酬包在此基础上,可以汇总形成公司总包,也可以继续往下分解,形成二级部门包。
公司总包=各部门包之和。
二级部门包可以按照比例切分一级部门包,也可以直接挂钩二级部门的指标形成,例如:二级部门薪酬包=二级部门指标1×系数1×权重1+二级部门指标2×系数2×权重2+战略穿透薪酬包。也许有人会问,这样不就和一级部门总包对不上了吗?其实没有问题,因为华为将计划、预算和核算的权利层层下放,充分授权。下放到区域,区域可以自产自收,区域再下放给代表处,代表处同样能自产自收,之所以不失控,是计划、预算和核算都能做好,薪酬体系保持统一,并且公司保留宏观调控、兑换等权利。
在这样层层授权、获取分享的机制下,各级组织才会被激活,管理者才会自主管理,自我约束,比HR管理还用心。薪酬包对准的是组织,激发整个组织的活力,而非仅仅个体活力。我们都知道,个体之和不等于整体,个体激活了,不等于组织激活。组织中普遍存在着导向不明、责任分散、吃大锅饭等问题,导致活力缺失。而薪酬包能有效地解决这些问题,通过划小单元、聚焦目标、分灶吃饭,极大地激活组织、增强动能。
华为有组织层面的薪酬包结构,也需要个体层面的薪酬结构,二者互为补充,才是完整的薪酬架构。但个体层面的薪酬,更多充当的是一种分配基准,作为依据参与组织层面的薪酬分配。
96年,华为在合益咨询公司的帮助下,建立了薪酬等级表,划分了职级,明确了薪酬范围,确立了“以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪”的个体薪酬管理方针。
上述框架从几百人用到了二十万人,基本没有调整,只是级别上限在一直上调。
依据上述框架,华为就可以为每位员工定薪,明确各薪酬结构的标准:
员工定薪标准=工资基数+奖金基数+各项福利补贴基数(不含长效激励)。工资和福利补贴就按照基数每月发放,奖金则根据基数和个人绩效参与部门奖金包的分配,部门效益好,奖金包多,则个人可以拿到比基数还多的奖金,实现放大,反之则可能缩小,这样就把个人利益和团队利益紧密关联起来了,实现华为所说的“奖金是挣来的,不是必然的;奖金是变动的,不是固定的”效果,同时控制刚性,增加弹性,避免空耗成本抬升,造成经营压力逐年增加。相比之下,很多公司没有薪酬包,只是将个人绩效系数与奖金进行联动,就会出现员工对组织绩效漠不关心、只关心自己KPI、各自为战的情况。
华为定薪依据的是3P1M原则:岗位(Position)是主维度,所谓以岗定级,首先看岗位价值会落到哪个级别里,该级别就基本圈定了薪酬范围,即以级定薪;本人(People)能力是辅维度,在该薪酬级别里,要看个人能力对岗位的匹配程度,以此决定落在ABC哪个档位;另一个P是绩效(Performance)表现,主要用于影响奖金和职级升降。此外就是市场因素(Market)。
上述规则运行多年,逐渐有些僵化,近年来受到了一些挑战:一是天才少年等如何打破规则定薪?二是如何进一步拉开差距,向奋斗者倾斜、向成功倾斜?三是有少部分优秀人员,没岗位但允许有个人职级,脱岗定级如何操作?四是人才逐渐沉淀僵化,在老岗位上躺赢,如何处理?
2010年,华为提出:人事体系薪酬的变革,要面对竞争激烈的生态环境做出反应,要更多地向奋斗者倾斜、向成功倾斜,让奋斗的员工分享胜利果实、形成你追我赶的工作氛围。任总说:“我们一定要贯彻不同的业务岗位,职级是封顶的,不管你资格有多老,贡献不涨,薪酬不能涨。在一些全球化职位上,不仅要设计任职期限,还要有工龄限制,防止一些地区、一些岗位有长期的人才沉淀。我们要更多的反对资历,反对无所作为,反对明哲保身,也反对一劳永逸的分配制度。我们要使公司十万多优秀员工组成的队伍生机勃勃,英姿风发,你追我赶,我们要让奋斗的员工分享胜利果实,要让惰怠的干部感受到末位淘汰的压力。”
2013年,华为提出职位职级框架应具有一定的弹性,要敢于破格提拔,通过打破平衡、来再造平衡。
2014年,华为提出逐步实施岗位职级循环晋升,进一步激发各单位的争当先进。
2019年,华为要求将激励资源聚焦,向作战一线中基层承重的作战队伍和优秀人才倾斜、向业务连续性及战略突破关键项目的贡献者倾斜,有序稳步但坚决地调整当前职能机关职级过高的问题,导向冲锋、导向长期在一线作战贡献。
华为薪酬体系的运行,对应价值管理循环,可以分成三大机制:
1生成机制
华为每年结合战略滚动管理,对人力预算进行滚动预测,结合业务规模、人力编制等情况评估未来人力资源效能,动态审视薪酬预算/薪酬包的合理性。公司会提出每年的人效控制指标等管控基线,指导整体薪酬预算的编制,并根据战略导出的六大类项目,制订战略薪酬预算:
1、预算基线:通过历史数据、同类单元数据、外部标杆数据等,建立人效的基线,比如薪酬包占销售收入的比重(比如10%)、占利润的比重(比如20%),作为管控的依据。此外,每年还建立改进指标,比如成长业务要求改进10%,成熟业务要求5%以上。
2、管控方式:通过期初做预算、其中做监控和期末做核算,进行全程的管控。预算时,就提出基线要求,不达标的薪酬预算不予通过。在过程中随时对人效指标进行监控,发现问题预警。年末核算,计入考核成绩。
在一般公司,薪酬预算和薪酬包可能是两张皮,而在华为是一体的,薪酬包就是薪酬预算,大大强化了预算的准确性和严肃性。
预算通过的情况下,薪酬包按照以往的公式和规则,滚动更新各项系数,开始生效。
2评价机制
得益于华为强大的财经体系,各部门经营薪酬包每月5号根据各部门的财务报表自动生成,无需组织绩效考核,直接根据公式生成和授予。战略薪酬包则根据战略任务的进度生成。每位团队负责人都可以看到自己团队的薪酬包是多少,已经发了多少,还可以发多少。他可以根据经营预测,来对薪酬包主动管理:如果未来经营形势良好,他就可以招兵买马扩大规模,也可以巧立名目提前发奖金,不用等到年底,激励及时性大大增强。例如余承东在mate机型获得成功后,就拿出薪酬包,重奖了手机团队,其中一位UI获得了200万奖金。
在薪酬包比较明确的情况下,奖金设计也比较好做,你会很清楚金额有多少、发多少钱、会不会超支等,不像一般企业,在没有明确的薪酬额度的情况下,乱设奖金,乱发激励,造成名目繁多,成本失控。
反之,如果经营效益不好,薪酬包生成较少,团队工资告急,管理者就需要立即做出改善措施,要么赶紧抓经营,扩大收入,要么赶紧减人手,节衣缩食。他会比HR、比上级还着急上心,不用催促,不用提醒,自己就会开展行动,否则他可能被手下轰下马来,因为大家跟着他挣不到钱。对此,任正非说:“不是我要撤掉你,是兄弟们跟着你挣不到薪酬包,他们肯定要造反。”因此,团队领头人会非常拼,否则一个松懈就下马了。
3分配机制
分配起来就比较简单,主要是奖金包的分配,因为工资包日常已经发放。
分配顺序是先组织后个人,确保“大河有水小河满,大河无水小河干”:
首先,确定部门总奖金包;
其次,分配到二级部门,每个部门按照事先明确的比例切分总奖金包,切分思路如下所示:
或者根据自身的公式计算奖金包(例如终端BG下的各产品线,也有自己独立的薪酬包公式,奖金包=薪酬包-工资包)。如存在三级部门,则按照上述两个思路进行切分。
最后,分配到个人:按照下图方式进行:
华为薪酬体系相比一般企业采取的传统薪酬模式,具有巨大的优势。
一般企业还是比较传统的个体薪酬模式,存在各自为战、漠视集体、事后激励、奖金固化等诸多弊端。而华为薪酬体系则大大克服了这些弊端,一是变事后为事前,薪酬包在开始就明确基准和挂钩规则,导向明确,规则清晰,大家都朝着目标冲锋;二是变授予为分享,多劳多得,薪酬包直接和组织效益挂钩形成,无需组织绩效挂钩,无需领导恩赐,组织活力被极大激活,达到减人、增产、涨工资的目的;三是变被动为主动,薪酬包随着组织效益而动态生成,动态分配,管理者根据薪酬包的状况进行动态自主管理,自我约束,而不是被公司或HR推着进行管理。四是变个体为团队,薪酬包把各自为战变成团队作战,大家集体冲锋,利出一孔,力出一孔。五是变静态为动态,薪酬包根据经营效益动态生成,可以动态分配,而不用像一般企业等到年底才发,激励及时性和效果大大增强。
华为薪酬体系如此先进,一般企业可不可以学呢?实话说,比较难。华为薪酬进化到今天,背后是30年来持续推进的各项管理体系建设,是任总不断进化的分钱理念和功力,包括流程体系、计划预算核算的经营管理体系、责任中心内部结算机制、平台型组织等,更重要的是任总分钱的胸怀和格局。一般企业可能无法具备这些条件,即使学了,恐怕也很难玩转,不如退而求其次,学习华为早期的薪酬模式或其他企业的做法,先运转起来,同步改进流程、经营管理、财经管理等机制,系统提高管理水平,以期将来可以采用这一先进模式。少部分企业,如果已经具备条件,不妨学一下这种高维薪酬模式,你也可以体会到它的巨大威力。
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