华为薪酬体系公认比较先进，网上介绍它的文章可谓汗牛充栋，但大部分都是以传统个体薪酬方法论框架来解读的，殊不知华为薪酬体系早已超越了传统薪酬，进化成了高维薪酬，以传统薪酬框架来解读，完全get不到它的精妙。
如果你以为华为的薪酬结构也和大多数企业一样，只有个体层面的工资、奖金、福利之类，那你很可能想象不到还有组织层面的奖金包、薪酬包这种结构。如果你以为华为员工拿多少钱都是靠公司给予，你可能想不到华为的薪酬包是和组织价值挂钩，获取分享，自动生成，挣多挣少取决于自己。如果你以为华为薪酬也是由HR统管，严格保密，你可能想象不到，各部门才是薪酬管理的主角，他们自主管理，自我约束，管得比HR还上心。不仅如此，华为的高维薪酬，还有很多种奇妙特性，但这些却少有人介绍，更少有人能够讲清，有鉴于此，笔者特写作此文，为您揭示一个真正的华为薪酬体系。
上图展示了华为以薪酬包为特征、以获取分享制为导向的薪酬体系全景。薪酬包顾名思义，就是把公司、部门的薪酬打包在一起，作为整体来管理，和各自的价值创造直接挂钩。一般公司的薪酬，只有个体薪酬，只和个人绩效挂钩，造成了只见树木不见森林、各自为战等诸多问题。华为早就意识到了这些问题，多年来一直在探索和改进。华为突破了传统薪酬方法论的桎梏，将个体薪酬升级到团队奖金包，再升级到组织薪酬包（具体请参阅拙文《华为薪酬进化论》），建立了全新的薪酬顶层架构，最终完美解决了这些问题。
薪酬包能够更好地揭示薪酬的本质和来源。在传统个体薪酬模式下，人们会认为薪酬是一种成本，需要压缩节省，而华为则是从投资角度看薪酬，薪酬来源于价值创造，人力资本与企业家、财务资本结成利益共同体，共创价值，共享收益。价值可分为两种，任正非说：战略性价值是公司投入，是我给你钱，公司悬赏；经营性价值是去打粮食，是你给我钱，从获取中分享。两者不能混在一起，否则导向就会有问题，动作就会变形。从这个角度，可以划分成战略薪酬包和经营薪酬包，二者逻辑不同，不能混为一谈。
另外，工资和奖金在激励目的、会计科目、固定/变动等多方面都有不同，也需要区分。工资是固定的成本费用，每月都要发放，起到的是保健作用，而奖金则是变动的，和绩效挂钩，起到的是激励作用。因此可以将薪酬包切成工资包和奖金包，进行精细化管理。
因此，根据这两个维度，华为将薪酬切成四块，形成了一个矩阵。
华为薪酬包按照组织层级，纵向分成四层：
各级薪酬包分别和自身的价值创造要素挂钩，如收入、销售毛利、贡献毛利、贡献利润等。要选准挂钩要素，就需要明确每一级组织的责任中心定位，并做好内部市场化交易和结算：
上述是华为责任中心的划分，居于最顶端的是投资中心，如IRB、企业发展部，分别负责对内和对外投资。其次是利润中心，包括一级利润中心如各BG、地区部、华为云等，还有二级利润中心产品线、代表处、系统部等。需要说明的是各BG、地区部等规模已经太大，虽然是利润中心，但已经超越了利润中心范畴，更关注的是战略布局、业务组合和总体回报，本身也下辖很多二级利润中心，已经越来越像投资中心了。再往下是收入中心，主要是尚未盈利的BU和新设的代表处等。接着是成本中心，主要指可以计入产品成本的预研、开发、供应链部门。最后是费用中心，主要是HR等职能部门。如还想了解更多，请详阅拙文《一文说透组织中的利润中心》
界定责任中心后，还需要做好内部市场化结算：前线呼唤了后方的炮火，就要为炮火付费，不能让雷锋吃亏。在华为，一线拥有预算而没有资源，机关拥有资源而没有预算，二者就形成内部市场化交易，一个买，一个卖，双方都要维护自己的利益，都在算自己的账。一般公司恐怕做不到这样，然而只有算清账才能分好钱，做不到则很难采取这种模式。欲了解更多，请参考我与冯老师的课程《向华为学利润中心》
责任中心界定了本组织的主要价值产出，薪酬包中的经营薪酬包就可以与这些产出要素进行挂钩：
经营薪酬包设计一般采用通用公式：
本组织经营薪酬包=要素1×系数1×权重1+要素2×系数2×权重2。要素可参考上图选择，系数采用三年历史延长线，如下图所示：
三年历史延长线的算法极其简单，就是回溯三年，看每年的薪酬总包/挂钩要素的比例，如计算收入系数，第一年取薪酬总包/第一年收入计算，占50%权重，第二年30%，第三年20%，这样就得到挂钩的系数。
再加上权重，一个简单直观的薪酬包公式就设计完成了。有些难以置信？有些公司费尽心机设计各式各样的奖金公式，又是区分存量增量，又是减速加速，在华为这种质朴的薪酬包模式面前，一下子就变得多余。华为薪酬包公式真就这么简单，可谓大道至简。
利润中心薪酬包可直接采取上述方式设计，例如原消费者BG的薪酬包，与贡献毛利、奖金TUP前贡献利润进行挂钩，薪酬包=贡献毛利×系数1×权重1+奖金TUP前贡献利润×系数2×权重2，图示如下：
再例如华为代表处薪酬包：代表处粮食包（含经营包与战略包） =(收入 x收入系数 x权重1+ 利润x利润系数x 权重2)x国家难度系数x通胀系数+战略穿透粮食包。
成本中心薪酬包，则需要换个思路，因为它不像利润中心是直接面向客户获得收益，而是通过内部市场化交易，为内部客户利润中心等提供服务，获取收入。平常，它们只拥有空耗预算，拿基本工资，在收入超过空耗预算后，才开始有奖金发（具体请详阅拙文《华为研发薪酬先进到了什么程度？》），因此，其薪酬包公式为：
成本中心薪酬包=工资包+奖金包=空耗预算×系数1+（市场化收入-空耗预算）×系数2。
费用中心薪酬包理论上也可以类似设计，和自身的费用挂钩，只是该导向不对，会鼓励它们盲目扩大费用，因此要转移其导向，转而和公司整体经营效益挂钩，公式如下：
费用中心薪酬包=公司指标1×系数1×权重1+公司指标2×系数2×权重2。
说完经营薪酬包，再说战略薪酬包，其主要来自战略预算，由公司开发新产品、开拓新市场、进行管理变革等战略需求任务决定，采取悬赏制、达成目标才能兑现奖金，以鼓励关注可持续发展、增加土体肥力。战略薪酬包采取一事一议的原则，为每项战略性任务制订预算，从中明确一部分作为薪酬包激励参与人员。如果做不好预算，也可以简单从经营薪酬包中划定一部分作为战略薪酬包，例如10%-15%。战略薪酬包采用节约不归己的模式，以确保对于未来业务竞争力的投入、支撑可持续发展。
相比之下，经营薪酬包采用节约归己的机制，即人均效率提升产生的经营性薪酬包节约、可以转换为该业务组织当年的经营性奖金，以牵引人均效率的持续提升。
另外，薪酬包不和绩效系数挂钩，也不和人数挂钩。不和绩效系数挂钩，是因为收入、利润本身就是绩效系数的一部分，如果再挂一次钩，会有双重效应。不和人数挂钩，是因为天然就应该脱钩，这样才能激励提高人效，大家会在激励总盘子一定的情况下，主动选择人少多分钱，从而主动提高人效。
薪酬包在此基础上，可以汇总形成公司总包，也可以继续往下分解，形成二级部门包。
公司总包=各部门包之和。
二级部门包可以按照比例切分一级部门包，也可以直接挂钩二级部门的指标形成，例如：二级部门薪酬包=二级部门指标1×系数1×权重1+二级部门指标2×系数2×权重2+战略穿透薪酬包。也许有人会问，这样不就和一级部门总包对不上了吗？其实没有问题，因为华为将计划、预算和核算的权利层层下放，充分授权。下放到区域，区域可以自产自收，区域再下放给代表处，代表处同样能自产自收，之所以不失控，是计划、预算和核算都能做好，薪酬体系保持统一，并且公司保留宏观调控、兑换等权利。
在这样层层授权、获取分享的机制下，各级组织才会被激活，管理者才会自主管理，自我约束，比HR管理还用心。薪酬包对准的是组织，激发整个组织的活力，而非仅仅个体活力。我们都知道，个体之和不等于整体，个体激活了，不等于组织激活。组织中普遍存在着导向不明、责任分散、吃大锅饭等问题，导致活力缺失。而薪酬包能有效地解决这些问题，通过划小单元、聚焦目标、分灶吃饭，极大地激活组织、增强动能。
华为有组织层面的薪酬包结构，也需要个体层面的薪酬结构，二者互为补充，才是完整的薪酬架构。但个体层面的薪酬，更多充当的是一种分配基准，作为依据参与组织层面的薪酬分配。
96年，华为在合益咨询公司的帮助下，建立了薪酬等级表，划分了职级，明确了薪酬范围，确立了“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的个体薪酬管理方针。
上述框架从几百人用到了二十万人，基本没有调整，只是级别上限在一直上调。
依据上述框架，华为就可以为每位员工定薪，明确各薪酬结构的标准：
员工定薪标准=工资基数+奖金基数+各项福利补贴基数（不含长效激励）。工资和福利补贴就按照基数每月发放，奖金则根据基数和个人绩效参与部门奖金包的分配，部门效益好，奖金包多，则个人可以拿到比基数还多的奖金，实现放大，反之则可能缩小，这样就把个人利益和团队利益紧密关联起来了，实现华为所说的“奖金是挣来的，不是必然的；奖金是变动的，不是固定的”效果，同时控制刚性，增加弹性，避免空耗成本抬升，造成经营压力逐年增加。相比之下，很多公司没有薪酬包，只是将个人绩效系数与奖金进行联动，就会出现员工对组织绩效漠不关心、只关心自己KPI、各自为战的情况。
华为定薪依据的是3P1M原则：岗位（Position）是主维度，所谓以岗定级，首先看岗位价值会落到哪个级别里，该级别就基本圈定了薪酬范围，即以级定薪；本人（People）能力是辅维度，在该薪酬级别里，要看个人能力对岗位的匹配程度，以此决定落在ABC哪个档位；另一个P是绩效（Performance）表现，主要用于影响奖金和职级升降。此外就是市场因素（Market）。
上述规则运行多年，逐渐有些僵化，近年来受到了一些挑战：一是天才少年等如何打破规则定薪？二是如何进一步拉开差距，向奋斗者倾斜、向成功倾斜？三是有少部分优秀人员，没岗位但允许有个人职级，脱岗定级如何操作？四是人才逐渐沉淀僵化，在老岗位上躺赢，如何处理？
2010年，华为提出：人事体系薪酬的变革，要面对竞争激烈的生态环境做出反应，要更多地向奋斗者倾斜、向成功倾斜，让奋斗的员工分享胜利果实、形成你追我赶的工作氛围。任总说：“我们一定要贯彻不同的业务岗位，职级是封顶的，不管你资格有多老，贡献不涨，薪酬不能涨。在一些全球化职位上，不仅要设计任职期限，还要有工龄限制，防止一些地区、一些岗位有长期的人才沉淀。我们要更多的反对资历，反对无所作为，反对明哲保身，也反对一劳永逸的分配制度。我们要使公司十万多优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶，我们要让奋斗的员工分享胜利果实，要让惰怠的干部感受到末位淘汰的压力。”
2013年，华为提出职位职级框架应具有一定的弹性，要敢于破格提拔，通过打破平衡、来再造平衡。
2014年，华为提出逐步实施岗位职级循环晋升，进一步激发各单位的争当先进。
2019年，华为要求将激励资源聚焦，向作战一线中基层承重的作战队伍和优秀人才倾斜、向业务连续性及战略突破关键项目的贡献者倾斜，有序稳步但坚决地调整当前职能机关职级过高的问题，导向冲锋、导向长期在一线作战贡献。
华为薪酬体系的运行，对应价值管理循环，可以分成三大机制：
1生成机制
华为每年结合战略滚动管理，对人力预算进行滚动预测，结合业务规模、人力编制等情况评估未来人力资源效能，动态审视薪酬预算/薪酬包的合理性。公司会提出每年的人效控制指标等管控基线，指导整体薪酬预算的编制，并根据战略导出的六大类项目，制订战略薪酬预算：
1、预算基线：通过历史数据、同类单元数据、外部标杆数据等，建立人效的基线，比如薪酬包占销售收入的比重（比如10%）、占利润的比重（比如20%），作为管控的依据。此外，每年还建立改进指标，比如成长业务要求改进10%，成熟业务要求5%以上。
2、管控方式：通过期初做预算、其中做监控和期末做核算，进行全程的管控。预算时，就提出基线要求，不达标的薪酬预算不予通过。在过程中随时对人效指标进行监控，发现问题预警。年末核算，计入考核成绩。
在一般公司，薪酬预算和薪酬包可能是两张皮，而在华为是一体的，薪酬包就是薪酬预算，大大强化了预算的准确性和严肃性。
预算通过的情况下，薪酬包按照以往的公式和规则，滚动更新各项系数，开始生效。
2评价机制
得益于华为强大的财经体系，各部门经营薪酬包每月5号根据各部门的财务报表自动生成，无需组织绩效考核，直接根据公式生成和授予。战略薪酬包则根据战略任务的进度生成。每位团队负责人都可以看到自己团队的薪酬包是多少，已经发了多少，还可以发多少。他可以根据经营预测，来对薪酬包主动管理：如果未来经营形势良好，他就可以招兵买马扩大规模，也可以巧立名目提前发奖金，不用等到年底，激励及时性大大增强。例如余承东在mate机型获得成功后，就拿出薪酬包，重奖了手机团队，其中一位UI获得了200万奖金。
在薪酬包比较明确的情况下，奖金设计也比较好做，你会很清楚金额有多少、发多少钱、会不会超支等，不像一般企业，在没有明确的薪酬额度的情况下，乱设奖金，乱发激励，造成名目繁多，成本失控。
反之，如果经营效益不好，薪酬包生成较少，团队工资告急，管理者就需要立即做出改善措施，要么赶紧抓经营，扩大收入，要么赶紧减人手，节衣缩食。他会比HR、比上级还着急上心，不用催促，不用提醒，自己就会开展行动，否则他可能被手下轰下马来，因为大家跟着他挣不到钱。对此，任正非说：“不是我要撤掉你，是兄弟们跟着你挣不到薪酬包，他们肯定要造反。”因此，团队领头人会非常拼，否则一个松懈就下马了。
3分配机制
分配起来就比较简单，主要是奖金包的分配，因为工资包日常已经发放。
分配顺序是先组织后个人，确保“大河有水小河满，大河无水小河干”：
首先，确定部门总奖金包；
其次，分配到二级部门，每个部门按照事先明确的比例切分总奖金包，切分思路如下所示：
或者根据自身的公式计算奖金包（例如终端BG下的各产品线，也有自己独立的薪酬包公式，奖金包=薪酬包-工资包）。如存在三级部门，则按照上述两个思路进行切分。
最后，分配到个人：按照下图方式进行：
华为薪酬体系相比一般企业采取的传统薪酬模式，具有巨大的优势。
一般企业还是比较传统的个体薪酬模式，存在各自为战、漠视集体、事后激励、奖金固化等诸多弊端。而华为薪酬体系则大大克服了这些弊端，一是变事后为事前，薪酬包在开始就明确基准和挂钩规则，导向明确，规则清晰，大家都朝着目标冲锋；二是变授予为分享，多劳多得，薪酬包直接和组织效益挂钩形成，无需组织绩效挂钩，无需领导恩赐，组织活力被极大激活，达到减人、增产、涨工资的目的；三是变被动为主动，薪酬包随着组织效益而动态生成，动态分配，管理者根据薪酬包的状况进行动态自主管理，自我约束，而不是被公司或HR推着进行管理。四是变个体为团队，薪酬包把各自为战变成团队作战，大家集体冲锋，利出一孔，力出一孔。五是变静态为动态，薪酬包根据经营效益动态生成，可以动态分配，而不用像一般企业等到年底才发，激励及时性和效果大大增强。
华为薪酬体系如此先进，一般企业可不可以学呢？实话说，比较难。华为薪酬进化到今天，背后是30年来持续推进的各项管理体系建设，是任总不断进化的分钱理念和功力，包括流程体系、计划预算核算的经营管理体系、责任中心内部结算机制、平台型组织等，更重要的是任总分钱的胸怀和格局。一般企业可能无法具备这些条件，即使学了，恐怕也很难玩转，不如退而求其次，学习华为早期的薪酬模式或其他企业的做法，先运转起来，同步改进流程、经营管理、财经管理等机制，系统提高管理水平，以期将来可以采用这一先进模式。少部分企业，如果已经具备条件，不妨学一下这种高维薪酬模式，你也可以体会到它的巨大威力。
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