诚实是最佳策略
我在相对来说如此短的篇幅里已经尽己所能介绍了NLP的许多特点，接下来我必须强调一件事情：NLP不论如何巧妙地应用，只有与真诚相结合，才能使一家公司“真正”有所作为。
当然，这并非理想主义。考齐斯和波斯特( Kouzes and Poster)在他们的《信用》(Credibility)一书中报告了一项研究结果，即在领导和同事身上雇员最珍惜的是哪些特征，并且按序列表加以说明。尽管两张表格中的大多数品质有所差异（至少在重要性的次序上是不同的），但是“诚实”在两张表格中均居首位。
文化的震惊
我们曾谈到过这样一个事实，许多公司所公布的远见和任务与管理人员实际的行为方式之间存在着信用差距。
一家公司上层存在的明显不一致往往会在公司的大多数员工中造成明显的紧张（我这里之所以说“大多数”而非“全部”，是因为一些从童年时期开始就接受不和谐行为的人可能会产生某种程度的容忍）。
实际上，如果经理们有意追随一种中庸之道的策略，那么他们实际上可以通过公开他们意图的方法而在下属中间减轻紧张程度。
我并不是暗示人们更加喜欢这种态度，而是仅仅暗示他们认为这种态度容易相处。
谁需要了解？
我们也谈论过所谓的“需要了解”的管理方式。在这种特定的管理风格的背后存在一些可能的原因，它们都以某种方式与恐惧相联系。例如，害怕丢面子（这些人不会说“我没法告诉你，因为我不知道”），或者害怕失去权力（与此相关的心态是“如果我把知道的都告诉了你，那么你就用不着继续到我这里来听取指示和建议了，我也就没有任何人可以发号施令了”）。
解决上述问题的一种办法是让公司接受“我不了解”，并把它作为一种有效的反应。把经理放在必须了解的位置上，或者自称了解每一件事情的每一个方面，这种情况在过去几十年里已经变得越来越不现实了。
鉴于同样的原因，许多经理需要将他们正在做的事情予以公开。正如他们必须公开自己不了解某些特定的信息一样，他们不仅需要放弃这种遮遮掩掩的态度：“噢，我不能告诉你那件事！”而且也需要放弃这种居高临下的态度：“那不是由我来说的事情！”
我在《巧舌如簧》（Successful Presentation Skills）一书中指出过，而且我现在仍然相信，人们是愿意接受诸如“我没法告诉你这件事”的表述的，或者接受“我不能告诉你，因为……”
附带说一句，需要了解的经理们必须记住，凡在无法获取正式解释的地方，公司的小道消息始终等待着用流言蜚语和半真半假的信息去填补交流的缝隙。
双通道
不久前，我偶然去了一家公司，该公司正在教育员工在他们的工作时间记录卡上记下正确的数字，以便工程得到正确的预算和管理。不幸的是，该公司文化对那些出错的人不能善待，因此，你可以猜测到，那些公开地教育员工要记下正确的工作时间的经理们也会对他们的小组悄悄地说，最大程度地缩小超时加班的记录，以便他们可以使工程项目按预算执行。
再举一个例子，一名高级经理介绍了她的匿名“向上”的反馈模式，也就是员工可以用匿名形式直接向她反映情况。当我对她的“向上”态度发表评论时，她却苦笑着说，她之所以这样做，目的是希望她的下属能够匿名地告诉她，她是一个多么残酷无情的坏女人。
我提示说，如果她确实得到了她期望得到的东西，那么这一结果可被视作一种自我完成的预言。对此，她回答说她准备听任何一个员工说说心里话，只要他们以正确的方式表示出来。根据我的经验，这种态度极少产生积极的回报。
如果你想以你赞同的方式来接收信息，你可能永远听不到你真正需要听到的东西。
填补鸿沟
这样说来，NLP将以何种办法来填补“诚实”的鸿沟呢？
在工作场所缺乏坦诚的常见原因之一是极其普遍而简单的恐惧心理：害怕刺伤别人的感情，害怕被人瞧不起，害怕犯“经历局限性”判断错误等。
如果找到一种解决办法并且加以实施的话，那么它必须从整个公司着手，必须有一项重点突出的计划，并由一位资深的经理来领导（或者甚至由一名董事来领导）。该计划用来帮助人们找到并练习人际交往技能，像本书讨论的那些技能——创造和睦关系，建立内在的和谐性，发展感觉敏锐性和谈判技能等等。随着技能逐渐形成，坦诚和真诚也会随之出现。
那么，它会不会在一夜之间发生？不会。
这些变化会不会接受？不会。除非人们看到该计划真正得到机构的最高领导的支持，否则的话，它们就不会被接受。
它容易实施吗？不一定。除非有合适的专业人员参与计划的制订，并提供必要的训经练。
它值得花时间和精力吗？那要看你目前所处的情况了。
联系客服
