2020-06-04
在这个不确定因素越来越多、市场瞬息万变的时代，企业的知识资产往往是企业脱颖而出的关键所在。从大数据到专门的知识领域，这一切都是企业运作的基础，所以一些人将当下称为“知识时代”。
在如今的世界里，企业经常设立专门的业务职能部门来利用知识经济。知识管理和创新是这些结构化工作的重要示例。
知识管理涉及到协调整个公司的信息，在20世纪90年代初作为一个专门的企业职能部门出现。虽然组织早就开始收集、共享知识并为此提供指导，但当下科技的快速发展和大规模全球化使得这些过程更加集中化。
创新是一个比较新的领域，是在过去十年中作为企业的一项职能而出现的。随着竞争周期变得更短，“不断颠覆”成为各个行业细分领域的常态，这一能力的成熟度也随之提高。环境的变化使得企业需要提高创新水平，从而保持相关性，不论其来自哪个行业和细分领域。
无论你从哪种角度看，知识管理和创新都是相反的、相辅相成的能力。从更高的层面来看，知识管理的重点是创造和维护有效利用知识的渠道。创新的重点是以新的方式产生和组合知识，帮助推动公司的发展。
两者都直接或间接地支持另一职能部门所完成的任务。创新需要从许多渠道获取信息，因为新想法的开发和实施需要跨越多种职能。知识管理通常需要加大知识的共享来推动整个组织的创新。
甚至连这两者面临的挑战也是相反和互补的。许多创新举措都在努力争取高层领导者的支持，从而让他们的想法得以有效地实施。知识管理虽然与高级领导层的目标密切保持一致，但往往难以让整个组织中员工更广泛地参与。在这种情况下，知识管理和创新自然就存在合作的可能，其利益、挑战和工具都存在共通之处。
将这两种职能整合有两大好处：第一，通过协作机制使共享的方案更容易管理。整合可以消除冗余，加快决策过程。第二，整合之后可以优化分工。前面提到过，创新的关键优势在于激励和引出新的想法，而知识管理的关键优势在于开发和维护有效的渠道。考虑到这一点，创新团队可以负责大范围征集创意的活动，在知识收集方面发挥更大的作用。知识管理团队可以设法协调关键的利益相关人和专业领域，从而掌握各项方案的方向。
虽然知识管理和创新常常是并行不悖的，但对知识的关注并非两者之间唯一的共同点。其他的共同点包括：
· 采集有用的信息并加以实施，从而创造商业价值
· 外部导向，往往以鼓励不同部门、职能提出观点为目标
· 开发不同部门之间的协作、沟通和知识共享的渠道
· 往往在公司内拥有强力授权，但需要来自其他更有权威的集团或业务单位的资源来实现
创新和知识管理也面临某些共同的挑战，至少可以作为相互支持的机会：
· 借鉴专家的知识。在大型组织中，由于组织的规模和复杂性，再加上各职能之间的“孤岛”效应，这项任务变得尤其困难。此外，如果是分散在各个地区的全球化组织，那么考虑到观念甚至法律要求的不同，这个问题可能变得更加复杂。例如，在一些国家，收集员工的技能信息可以被视为员工评估的衡量标准之一，而这可能会引发劳工问题。
· 连接的渠道。大型组织往往拥有沟通和社会连接渠道。这些渠道最终会相互竞争，给员工造成混乱。无论是创新团队还是知识管理团队，往往都很难有效地驾驭这种环境。
· 信息关联性。在大公司中，对于自己的工作与全公司或业务部门的目标之间的关系，许多中层和基层员工缺乏全面的理解。虽然这些目标可能是在季度或年度会议上公开表达过的，但往往并没有与人们的实际工作产生共鸣。此外，创新者可以开发出数百个创意，但如果与公司和业务部门的关键优先事项不一致，这些创意就很难推进。
· 利益相关人的参与。对于知识管理团队来说，获得利益相关人的支持，就需要让更多的员工使用他们的资源，并在分享技能时让员工可以切实掌握。对于创新来说，这可能需要获得高层领导的支持，以便有效地实施创意。
这些挑战看起来似乎毫无关联，但是整合知识管理和创新之后所提供的解决方案可以同时解决一系列的问题。
整合知识管理和创新职能的机会有很多，且令人兴奋。这些机会中，有不少原本是单独分配给知识管理和创新团队的任务。
下面我们将探讨一些潜在的整合机会。
(1) 创新团队
定义：多职能团队，通常由高潜力员工组成，负责研究特定的商业机会或挑战。有时，这些团队只在有限的时间段内存在（通常与领导力发展计划相一致）；但也有时会有一个更开放的议程和时间表。这些小组由于其多样性更容易产生有用的创意，常常会形成某个商业案例。
机会：这种类型的团队可以成为知识管理团队的绝佳资源，让他们可以找到合适的专家，以加强知识协调管理，并从专家那里获取隐性知识。创新团队的员工通常具备一系列不同的经验和职能知识，因此，这为分享相关信息提供了一个场景，而且很可能是积极的场景。德勤领先创新中心联席主席约翰·哈格尔（JohnHagel）认为，这些情境，也就是他所说的“创造空间”，是发挥隐性知识的理想场所。
(2) 创新网络
定义：创新团队延伸的自然形式之一，就是发展以创新为核心的、更广泛的员工网络。创新团队通常是专注于某一特定问题的小团体，而创新网络关注的目标更偏向长期，参与者的基础更广泛，往往要解决一系列的问题。这些网络的目的是围绕创新理念和技能将整个组织内的员工联系在一起，并针对成员开展更广泛的活动。
机会：这些网络可以成为支持员工创新思维的强大机会，并识别出更有可能长期推动业务和知识管理价值的个人。知识管理和创新的活动和渠道都可以面向网络成员，将其充分利用。
(3) 知识图谱
定义：知识管理团队使用一种称为“知识图谱”的流程，跟踪组织内的显性和隐性知识的流动。这种流程有助于确定信息流动的轨迹并设法改善组织内部的沟通。
知识图谱也可以帮助组织解决具体的挑战。
机会：创新团队或创新网络可以利用这种方法，或从知识管理职能习得这种技能，并从中受益。知识图谱可以帮助团队发展他们的专家网络，并从战略的层面思考实施某种创意需要哪些利益相关人。此外，创新工作坊是知识管理团队开发图谱的绝佳机会。创意练习有助于发掘出员工在日常工作中或许尚未被使用的知识，无论是显性的还是隐性的。让知识管理团队的成员参加创新工作坊最终将使得双方都受益。
(4) 团队软件
定义：团队软件（Groupware）可以让团队通过平台轻松地分享文档和沟通，从而更有效地进行协作。在大型社交平台上的团队软件包括MSSharepoint、Jive、IBMConnections等。在更专业的平台，也有专注于产生创新理念的团队软件，如 Brightidea、SpigitEngage、Hype、Kindling等。
机会：虽然这些平台往往是单独购买的，但通过协调或共享决策过程，双方的团队都可以利用各个平台上的活动和思维。从本质上说，将此类活动结构化可以激励个人将隐性知识转化为显性的形式，同时推动投资回报，使两个群体都能受益。
(5) 创新培训
定义：创新培训的内容可以根据不同的组织而变化，但一般包括针对员工的工作坊或课程，重点是创新学习的相关法则和可操作的技能。
机会：通过培训中的合作，知识管理和创新团队都可以在正确的背景下强化相关的显性知识，并对适当的员工给予指导。
培训课程是以可操作的方式介绍知识管理和商业目标的绝佳途径；其支持创新，确保创造出更优质的创意，使之更符合业务目标，加大成功几率；其也是理想的空间，可以向更多的员工介绍知识管理资源，如团队软件和信息门户等。
(6) 宣传与活动
定义：创新和知识管理团队进行宣传活动的目的都是为了推动他们的工作，并让更多的员工参与进来。创新方面的活动一般采用“挑战”的形式：围绕一个特定的问题提出创意，并实施获胜的想法。而知识管理方面的活动则不那么整齐划一。其目标可以是知识收集、知识共享，也可以是主题活动（即讨论某个特定的问题或商业目标）。虽然这两种类型的活动都可能非常成功，但创新活动在大多数时候更容易被炒作。
机会：创新活动的优势在于，其宣传活动针对的是一个容易被认知的问题，可以通过多种方式吸引人们的参与。而知识管理的优势则在于通常有更多现成的渠道。如果想将这两类优势结合起来，可能要将创新活动作为推进知识管理目标的工具。
(7) 跨职能合作
定义：知识管理和创新可以通过与其他业务职能或计划的合作，以进一步发挥
影响力。其形式包括与可持续性工作相结合，与特定的“亲和”团体合作，借助并购机会、成本削减方案、推动离岸外包等。
机会：知识管理和创新团队可以通过两种方式支持这些工作：各单位可以利用彼此的联系，开展新的联合活动来支持共同的目标。这种合作的好处很多，特别是以下两种：首先，这类合作可以促进整个公司的信息和资源共享；其次，这类合作能非常有效地确保高级领导层的支持，让他们在短期内密切关注这些方案。
根据公司的文化和组织结构的不同，这些机会的内在联系可以分为5种不同的程度。
知识管理与创新之间的关系不是一个线性的轨迹，但为了整理思路，我们提出了一个成熟度模型来判断组织中知识管理与创新之间的合作状态。
(1) 分离且平行：在这个阶段，两者之间并不存在合作关系，甚至没有意识到对方的团队所开展的活动。这是一种低效率的发展模式。
(2) 认知阶段：在这个阶段，双方团队对彼此的目标、人员和活动有了一定的认知。或许还会分享战略和战术计划，以便更好地协调工作。对创新团队或创新网络来说，这一阶段可能要熟悉知识管理的资源。而对知识管理团队来说，应当了解更多关于创新的方法、资源、活动和专家。
(3) 跨职能的支持：在这一阶段，两个职能部门之间会相互支持对方的活动和行动。例如，知识管理团队可以通过他们现有的沟通渠道来推动创新活动的开展。在这一阶段，支持大多以辅助另一个团队的形式展开。
(4) 合作伙伴：这个阶段包括共同制定或分享活动和方案，并紧密协调和进行规划。例如，两个小组可以围绕一个特定问题结成伙伴关系，综合进行战略和战术规划。最终可能会以协调和相互支持的方式，开展一系列与该问题有关的活动并且采取措施。
(5) 整合：这一阶段会牵涉到更广的组织层面。整合可能由高级领导层推动，也可能存在跨越这两个职能的、共同的领导或指导委员会。当然，如果是不太成熟的整合，可能只是一个跨职能的团队。在这个团队中，成员在继续为各自的单位工作，
同时附加额外的头衔和责任领域。主要好处包括：
· 内部包含协作机制，能够消除冗余
· 进行不同的分工，让各职能团队专注于发挥自己的长处
· 政治上的好处，尤其是对建立时间较短的创新团队而言
原文经许可，摘自Anthony Ferrier（ExOxo的COO，Culturevate的CEO）和Libbi Williams（Culturevate的业务伙伴）所作的《Untapping Hidden Value: A New Partnership Model For Corporate Knowledge Management and Innovation Functions》一文。CulturevateInc于2016年登记版权。秦岭译
本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。
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