眼镜零售的“井”字活法

眼镜传统零售也好，创新O2O也罢，是横竖都能活。以互联网为基础的创新类眼镜O2O企业，实质与传统眼镜零售商之间的竞争并没有太多交集。线下传统零售商根本不必过多对眼镜O2O产生焦虑，而眼镜O2O创新企业更不必成天叫嚣把传统眼镜零售商干掉。

昨日看到亿欧一篇名为《眼镜O2O的四条死路》的文章，文中也提到了我们团队已经运营了五年之久的眼镜O2O项目——伊视可。开始以为自己要被黑了，怀着忐忑的心情读完文章，才松了一口气。不管是作者笔下留情还是文字写太多而忘了黑我们，终究还是要感谢一下的。

《眼镜O2O的四条死路》一文中几乎把目前眼镜零售业中几个创新的企业都一竿子打死了，而且都有理有据，想必作者也是来自眼镜传统零售的资深业内人士，否则绝写不出如此辛辣的文章来。如果放在两周前，我或许会应和此文（私心想着毕竟全文没有说我们伊视可的不好），但是对于今天已经读完三遍以上最近被创投界捧得地位极高的由硅谷创投教父、PayPal创始人彼得·蒂尔（Peter Thiel）所著《从0到1》的我来说，貌似些许观点不敢苟同。甚至想唱个反调：眼镜的传统零售也好，创新O2O也罢，都是有各自“井”字活法的，也就是横竖都能活。

亚马逊（Amazon）从1995年创立至今已有20年，也火了近20年，但是创建于1962年的全球传统零售巨头沃尔玛（Wal-Mart）就因此而关门歇业了吗？同样，随着著名富二代王思聪的父亲将万达广场在中国越开越多，天猫、京东就因此而陷入萧条了吗？貌似线上线下的同行对彼此的伤害都没有我们想象的那么大。为什么会这样呢？《从0到1》告诉我们：传统竞争一般是从1到n的竞争，就是拼渠道，拼广告，拼资源。互联网的竞争，则是从0到1的竞争，要拼用户、拼创新、拼产品。

如此看来，以互联网为基础的创新类眼镜O2O企业，实质上与传统的眼镜零售商之间的竞争并没有太多交集。大家提供的消费体验不同罢了。所以，线下的传统零售商根本不必过多的对眼镜O2O产生焦虑，而眼镜O2O的创新企业，更不必成天叫嚣着把传统眼镜零售商干掉。把自己从“竞争”中摘出来，才是“井”字活法之道。

各位读者要说了：理论上看是没有竞争交集了，但是毕竟两者在抢夺有限的客户资源啊，最终总还是会撕破脸的吧？

其实不然，眼镜的传统零售和O2O创新零售，两者都是为了给消费者提供“客户价值”的，也就是为了满足“客户需求”而生。客户资源的确是有限，但客户需求却是多样化的，也是无限的。

比如，我是一个爱喝可乐的人，所以基本每半个月我就会在京东上购买一箱24厅装的可乐，以备日常。但是当我去看电影的时候也会在电影院用15元去购买外面便利店只要3元就能买到的可乐。同样，当我逛街的时候，也会在便利店用3元去购买在网上只要2元就能买到的可乐。此外，还有在火车上、家里......当消费场景发生变化，客户对同一产品的实际需求是随之变化的，此时，不同商家提供的产品或服务也随之体现出不同的价值。

那么同理，眼镜零售的“井”字活法实际上是围绕客户价值展开的。让我们看下目前线上、线下或者创新玩法的几个公司、品牌的案例：

亮视点：奢侈品牌的奢侈体验

作为全球最大眼镜公司之一，陆逊迪卡（luxottica）旗下的专业眼镜零售实体店，亮视点（LensCrafters）实际为市场提供的是“奢侈品牌的购买体验”。其旗下销售的Ray-Ban、OAKLEY、Giorgio Armani、Burberry、Prada、Miumiu、Dolce&Gabbana等国际奢侈品大牌都是其独家收购或买断的，在全球范围内实际已经属于稀缺资源，所以当客户有奢侈品眼镜的购买需求时，亮视点（LensCrafters）当属于首选。

所以在刺客所写《眼镜O2O的四条死路》中提到luxottica之所以不屑于和warby parker、zenni optical一争长短，是因为其提供的客户价值，是这两个互联网品牌根本无法提供的，彼此并不在一个竞争面上。因此又何必紧张？

溥仪：用最有B格的设计打动顾客

通常会开在一些高大上的购物中里的溥仪眼镜，动则就卖上万甚至十几二十万的眼镜，看似品牌构成和亮视点有相似之处，但是实际我们会发现从镜架的款式设计上看，溥仪明显走的是小而美的路线。溥仪眼镜店中在售的眼镜款式比亮视点的那些奢侈品大牌高出的档次不是一点半点，是时尚圈专业消费者的不二之选。

所以，管你亮视点开再多，或者你眼镜O2O做得再风生水起，溥仪还是溥仪，不会因此而加快开店速度，更不会自贬身价和后生晚辈一较高下，因为他玩的是歌剧，而别人唱的是流行，亦或摇滚。受众不同，自然不存在正面竞争。

音米：淘品牌卖的不是眼镜

音米是近两年做的比较不错的天猫淘品牌，他通过把眼镜的饰品属性充分挖掘，把眼镜店里不大好卖的注塑工艺和大框或比较夸张的眼镜架在天猫上卖得风生水起。这些镜架的成本虽然相对低廉，品质也不如那些眼镜店里的高档板材、金属眼镜架，但是音米通过其独特的包装手段，把产品的“潮范儿”在网页上表现的淋漓尽致。其对眼镜模特的拍摄方法和平面表现手法甚至被其它眼镜淘品牌争相效仿。当穿梭在大街小巷的那些并不近视，却热爱流行的潮男潮女需要一副镜架来搭配服饰或心情、遮盖素颜或黑眼圈时，音米眼镜便成为他们的热捧对象。

但是，如果你就因此而认为眼镜架也可以作为标准产品在网上销售的话，那么你就死定了，因为眼镜架当成为饰品时，它便和服装差不多，要知道，很多潮流人士是可以为了美而牺牲舒适性的。但是眼镜回归到矫正视力的工具时，那么它还是以功能和舒适性为第一位的。

爱尔眼科：用医疗服务提供专业用户体验

爱尔眼科作为一家上市公司，在收入比重里有很大一部分来自于眼镜验配。因为用户长期以来已经认为医院是验光最准的地方，且不问这个观点是否真的正确，但这是用户习惯，不会轻易改变。而爱尔眼科也正切准了这一点，获取了很多对“验光精准”有刚需的消费者。

也正因此，爱尔眼科在镜架的品牌上、设计上以及饰品属性上无须花费太多的功夫，只要不差就行，相比较而言，在医疗级的验光真正专业性上倒是要花费大大的功夫。只有这样，市场才不会被传统的眼镜店和创新的互联网眼镜零售企业夺走。

伊视可：用“快”来创造新的用户体验

伊视可是用验光车来为顾客提供上门配镜服务的。虽然伊视可有全球为数不多的镜架结构&外观设计能力和十多年全球眼镜品牌的运营能力，再加上自有工厂的制造能力所带来的相对成本优势，但是这都不是重点，因为“快”才是我们唯一要说的。

从预约到配镜，顾客在260分钟内就可以戴上新眼镜，最快的甚至60分钟内就可以完成整个预约、验光车上门、选镜架、验光、配片、送货、收货的全过程，而在此期间，顾客几乎是足不出户，且不需要耽误其它工作、娱乐和休息时间的。

因此伊视可从一诞生就已经如《从0到1》一书中所说，避开了竞争。而在设定的消费场景中必然在未来容易形成“垄断”。如果有人效仿伊视可，做验光车上门配镜业务，在不了解业务体系和整个业务流程设置的情况下，也只能是买多少车，赔多少钱而已。两三年前某眼镜行业上市公司在效仿伊视可业务时所栽的跟头就是前车之鉴。

所以，综上之述，不难发现：如果有人时不时的站出来叫嚣着颠覆行业，干掉同行，或者改变世界什么的。只要大家对自己的战略有充分的理解和自信，那只须一笑而过。