营销体系标准化――大规模分销企业的流程梳理

田智慧王玉荣

问题的提出

在一次咨询项目的前期调研中，客户方的一位大区销售经理向我抱怨：“国内的营销平台和国外相比，至少落后了10年！”。 此言源于一件事情：这位经理到所负责的大区上任之初，对一些经销商作了拜访。很多经销商见到他就问：上次的活动经费什么时候给我？原来，业务代表为了让经 销商配合市场推广，通常的说法是：我们会给你一笔费用，支持你来做这个市场活动。这位销售经理愠怒的评价这种说法：“应该是向经销商说明：你们先做活动， 达到什么样的推广效果、有什么样的销量出去，拿着凭证，然后我们才会报销费用！费用是给市场而不是经销商的。”今年，作为从一家外资企业空降过来的空降 兵，他被分配给区域市场30％增长的指标。他坦言自己不知道该如何实现这个目标：“需要做的事情太多。市场基础工作以前没有做好，人员素质也跟不上，没有什么好办法去教”。

这位销售经理在业绩指标面前，感觉到强大的压力和深深的无奈。其实，类似的情况在很多快速消费品企业每天都在发生：

u       原有的服务体系已经远远不能达到对渠道的有效掌控，既不知道新客户在哪里，也不知道老客户是怎么悄悄流失的。

u       传统的服务客户的思想远远不能提供高质量、统一的服务，经销商怨声载道、窜货严重；卖场肆意乱价、谈判困难。

u       一次大型促销活动就能让所有的人，从分公司经理、办事处主任、业务代表再到经销商，忙得昏了头。

u       销售经理的手机永远不停在响，业务员请示的问题大多数是活动怎么开展、甚至陈列架子去哪里做比较便宜

…… ……

其实，对于FMCG行 业的很多企业，在面临销售渠道日益膨胀延伸、分支机构日益增多、直供和传统渠道日益分离等等行业趋势的推动下，都强烈感受到，传统的靠关系、靠价格、靠个 人英雄的营销模式早就不能适应大规模分销时代的激烈竞争，企业在销售业绩和市场推动方面取得竞争优势的关键在于：怎么把公司的成百上千的一线业务代表凝聚 成合力，按照统一、高效的标准，忠实地去执行市场与销售管理的每个操作。例如：

u       怎么按照一定的路线和频率去拜访老客户？从见到客户开始到离开客户，要做哪些事情？先后次序应该怎么样？遇到异常情况怎么处理？

u       新品上市、广告、促销等等市场活动，从策划、执行到回顾，各级销售人员包括经销商，各自的职责是什么？遵循什么样的流程？

u       POP怎么张贴？陈列面如何维护？如何有效分销产品？和卖场采购谈判时，遵循什么样的原则？

u       在这些流程中，可以总结出来哪些经验，在各个分支机构之间共享？

…… ……

我们发现，这些问题都可以用一个词来概括：标准。营销活动虽千差万别，但总是可以发现共性并加以标准化。一名普通的一线业务代表，只要按照标准化的流程去执行市场管理的每个活动，并及时汲取同行经验，就能最大程度地避免失误，取得公司和个人业绩的飞速提升。

在可口可乐、宝洁、联合利华等FMCG行业翘楚那里，我们总是可以看到类似“小店拜访七步法”、“货车销售每日工作报表”等等深刻体现标准化思想的销售工具。这些标准化工具加上有体系的培训、良好的销售组织架构和业绩考核，构成了这些著名分销企业的营销平台。一旦离开了这个平台，再优秀的业务主管也无法施展身手、贯彻自己的营销策略。这也就是前面那位销售经理产生困惑的原因。

那么，如何来搭建这个平台？我们从三个方面来解决这个问题：

问题的对策一

问题的对策二

问题的对策三

制定标准化工作手册，规范业务流程，并按照流程梳理可以被复用的经验点

建立手册的培训、

执行和更新机制

利用IT系统对流程和经验进行固化、沉淀

共性：标准化的流程是标准化营销体系的核心

问题的对策一

对于大规模分销企业来说，推行标准化的平台一般有三个（根据企业的业务和组织略有不同）。三个平台相应的标准化作业手册如下：

1.办事处（经营部）平台，手册指导管理经销商的一线业务代表如何有效管理经销商并协助经销商开展市场活动、处理市场异常情况。

2.KA平台：手册详细说明负责直供渠道的业务代表应该遵循的、符合卖场生意规则的业务流程，并且列举卖场常见异常情况的处理方法、谈判原则和技巧等。

3.经销商平台，旨在指导经销商负责各种通路（KA、小店、特殊通路等）的业务人员按照高效、标准的操作模式进行生意拓展。通路不同决定了业务人员的工作 方式和重点不同，因此标准化手册应该区分不同的通路，详细说明负责每种通路的业务人员在生意拓展时应该遵循的工作流程及各个环节的注意事项。

三个平台的作业标准手册构成了标准化营销体系的重要部分。在手册里，“标准”有三层含义：

1.个人应该遵循的工作规范。以小店渠道为例，业务代表在每天拜访客户之前，应该详细制定当日访问计划和路线图，携带必备的助销材料，按照一定的程序（如 小店拜访七步法）去拜访客户，并随时填写“渠道客户资料统计卡”，对每个小店的存货补货情况进行统计。业务代表还必须进行定期的生意回顾，对渠道的铺市率 进行统计，并制定下一阶段的覆盖计划和工作重点。

2.在必须多岗位配合展开的行动中，所有人必须遵循的工作流程。以一次广告物料的制作过场为例，流程如下：

·       业务员提出广告申请，并与卖场门店沟通

·       厂商代表提出设计要求、标准元素给广告公司。

·       广告公司设计小样

·       广告部审核厂商代表提交上来的小样，并审批；该步存在反复，如果广告部不认可，需要打回重新设计

·       厂商代表申请费用（或代垫费用）

·       广告公司制作安装

·       广告公司提供发票，进入报销流程

·       在其中的每个环节，都必须明确规定角色的职责和作业时间。

3.在流程的各个环节可以被复用的经验点。这些经验是充分体现营销艺术性的亮点。比如在卖进产品时，如何根据实地情况，有效说服客户接受订单；卖场谈判时，如何把握采购的心理、如何在平时建立起良好的客情关系等等。

手册的制定应该符合以下原则：

1.手册应该充分体现企业特色、符合企业业务实际。要打造一流品牌，必须有与之相对应的品牌队伍，必须使业务代表的工作方式、风格带有强烈的品牌色彩。让客户一见即知：这是XX品牌的业务代表。

2.手册应该充分体现不同区域市场的特点，切忌在全国搞“一刀切”。南方的经验拿到东北市场可能就不顶用，因为市场的约束条件会让经验难以落地，成为一纸空文。

3.手册应该充分汲取行业的经典案例。平地起高楼的方式费时费力，而在现有行业标杆做法的基础上进行改进，可以从容应对市场的快节奏和激烈竞争。

4.手册尽量精简，表单尽量精简。繁文缛节将成为手册推行的极大障碍。

为了形成手册，企业应该成立专门的团队负责撰写，这个团队将负责：

1.大规模的业务调研，尽可能搜集现有的流程、表单、报表，搜集各个分支结构的优秀做法，并听取业务部门对手册的建设性意见。

2.在业务调研的基础上，整理流程，结合行业最佳实践，初步成文。

3.和业务部门充分征询，逐步完善，并定稿。

企业可以请专业的咨询公司进行手册的制作，以保证视野的开阔、流程的严谨规范并降低沟通成本。

问题的对策二

手册制作成文后，如何在三个平台、在全国范围内推广是个关键。为了避免手册流于空文，一般来说可以通过以下几种方式推行：

1.建立销售主管——业务代表——经销商的三层培训体系。首先，由大区销售经理、销售主管担任企业内训师。手册发布后，应该在各个大区、办事处充分讲解、 消化，目的是让一线业务代表初步掌握自身工作手册以及经销商业务员手册的内容。然后由业务代表为主体，对经销商实施培训。

2.多样化的培训形式。根据实际，可以讲解与书面考试相结合；书面考试与实战演练相结合。比如由业务主管扮演卖场采购，要求被培训者按照手册的流程和经验点进行模拟谈判。

3.集中培训结束后，严格按照手册要求执行每日工作并分析差距。比如对于负责KA生意的业务员，可以通过拍摄陈列图片——打出幻灯片讲解不足——业务员调整——拍摄调整后的陈列并对比说明

4.建立奖惩制度，把手册的执行纳入考核指标。

值得提出的是，手册本身不是一成不变的，随着市场环境的变化，应该定期（如每半年）更新手册，对需要改进的流程进行调整。

问题的对策三

手册是相关知识、事实、规则的固化，是新业务员迅速进入工作角色、老业务员改进完善工作的参考教材。在一定时期内业务模式没有变化的情况下，手册是静态 的。而手册中内容在IT系统中的实现，除了能起到强制性推行手册的作用，还能实现流程、经验的动态更新和实时共享。手册和IT系统的关系是辩证的：

1. 手册是静态规则的固化，IT系统可以忠实记录业务规则在动态运作中，不断产生和沉淀的新知识。

2. 手册对系统的配置起指导作用，而系统中不断沉淀、发现的新事实积累到一定程度也可能促使手册的更新。系统忠实记录业务代表每天在根据手册的规则进行实地工 作时，所发现的问题、解决的方法，并不停积累沉淀。这实现了问题和方案的发现、解决和共享机制。只要业务在运转，系统中的知识每天都在更新、沉淀。

系统可以以两种形式对手册中的内容进行实现：

1. 非流程性环节：如陈列维护，业务员在进行一天的走访后，在系统中填写相应的表单（表单的格式和填写规则在手册中规定，在系统中配置），对当天的走访路线、 发现的问题、解决方法及卖场反映、下一步行动方案等进行记录。这将作为工作流指派给其直接上级，成为上级的代办事项，由直接主管进行批复。

2. 流程性环节：如一次促销活动，从前期策划、审批、物料准备到活动执行、报销、回顾，可以用流程绑定表单的形式在系统中实现，记录这次促销各个环节的细节。此时IT系统的作用体现在对流程的严格控制，和值得推广借鉴的做法的沉淀。

除此之外，系统中还可以设立“促销案例库”、“广告元素库”等标准文件库，供业务代表选择。

以上从三个角度对营销体系标准化平台的构建作了阐述。我们可以看到手册是核心，培训、执行是保障，而IT系统是流程监控和手册推陈出新的有力工具。从这三点入手，整个营销体系的执行力将得到大大提升。

专家对话：

AMT企业资源管理研究中心高级顾问田智慧先生问：

大规模分销企业要做好营销，除了我们所论述的营销体系标准化，还需要关注哪些因素？这些因素和标准化体系是什么关系？

AMT企业资源管理研究中心专家顾问王玉荣女士答：

在FMCG行业，企业的成功和很多因素相关，比如明晰的品牌策略、精细的渠道运作、高效的组织结构设计等等。这些因素解决了战略、管理模式、业务拓展等等方向性的问题，可以总结为“Do right things”；而营销体系标准化，如针对不同业态的标准作业手册、以及保证手册落地执行的培训执行体制和IT系统，则解决了“Do things right”，即我们如何在方向正确的前提下，让所有的人按照统一的标准，高效地执行公司战略。