作者：[美]乔治 B.布拉特、[美]杰米 A.切克、[美]乔治 E.佩德拉萨
来源：摘自《新领导的100天行动计划》[美]乔治 B.布拉特、[美]杰米 A.切克、[美]乔治 E.佩德拉萨/著。
高管转型的头100天里也处处布满“地雷”，如同真的地雷一样，这些隐藏的地雷不易发觉，一旦被发现常常为时晚矣。要对这些地雷保持高度警惕，抑制这些地雷的潜在破坏性。
地雷1：组织
如果高管即将上任的企业缺乏清楚、简洁、差异化且制胜的战略，即存在组织型地雷。或许组织制订了一项坚实的战略计划，却无法实施；或许组织只有很少甚至没有备选方案，一旦计划实施就会让高管陷入困境。
你务必要确保你作出正确的选择，你明白你即将走马上任的是什么样的组织，你不会进入一个对自己的危险状况全然不清楚的组织。提醒自己不要被找到新工作的兴高采烈、优厚的工资待遇、或是更光鲜的职位左右了自己的判断力。你一定不想上一条已经下沉的船。一些人能在风险的环境中茁壮成长，并希望参与组织的重建。要加入某个需要尽快发生惊天动地变革的组织成为重建专家是另一回事。如果你不是这种重建专家，而你即将加入的组织却需要这些技能的话，那么你的灾难已悄悄降临。
如果你担心自己为了揭开组织真实情况的问题太过尖锐而不敢提，那么埋者自负。
地雷2：岗位
当期望、资源或关键的利益相关者出现不相符时，说明遇到了岗位型地雷。高管们经常发现自己的工作从一开始就几乎不可能完成，因为组织对他们的期望是不切实际的或无论如何无法实现的。岗位型地雷最常见的标志，是当关键的利益相关者同新任高管在（1）岗位和职责；（2）可交付的成果；（3）授权；（4）交往；（5）必需资源的可及性上的意见不一致。新任领导者必须准确地知道老板对他们的期望，以及他们为了满足期望能够控制并施加影响的资源。
一位新任总裁在谈判中为自己争取了很不错的职位和薪酬，然而却忽略了对汇报关系和资源的考虑。随即他发现，无论是营销部、财务部、信息部还是人力资源部的主管都不向他汇报。向他汇报的部门只有销售部和业务发展部。他虽然名为“总裁”，却没什么实权，所能做的就是把自己当做同僚们可以射击的靶子，好让他们清除障碍，巩固自身的地位。
地雷3：个人
个人型地雷是高管带入新工作的地雷。如果高管的优势、动机或匹配度同岗位之间出现巨大差距，地雷将引爆。高管们常常假定自己的优势同某个具体岗位非常契合，而事实上却不是。这种假设常常是基于高管以往的成功，而不是对自身优势真实的深度评估。尽管新工作看上去同以前的工作很类似，然而环境发生了全新的变化，高管们所需要掌握的技能同以往截然不同。然而高管们常常忽视这一点，因此他们意识不到自己缺乏某种新岗位所必需的优势。
地雷4：关系
高管没能认清、建立或维持同关键的上级、平级或下级之间的关系时，关系型地雷常常会引爆。关键关系对高管的成功利害攸关或产生重大影响，我们把这类人称为“利益相关者”，在组织中他们可能是高管的上级、平级或是下级。在入职流程中，这一阶段潜在地雷的密度常常最高。一旦高管没能满足关键的利益相关者或外部影响者的需要，或没有解决他们急需解决的问题，很可能会受到某些影响。如果高管没有投入足够的精力或没能有效地创建一个直接激发下级积极性的氛围，地雷会悄悄在这里埋下。如果高管没能透彻地理解上级利益相关者的期望，或没有对期望进行确认，或期望频繁发生变更，这必然会形成一个危险的雷区。最后，准备不周、缺乏沟通、后续跟进不力都会成为激活关系型地雷的关键导火索。
关系风险对于身为变革先锋的人显得格外严重。这些新领导者常常带着英雄情节而来，自认为是组织的救世主。有时他们的确如此，这时候这些心态就不是问题。但，有时他们表现得犹如自己是救世主，这就有问题了。没有人希望看到这种局面，特别是那些身陷困境急需救助的人们。要想一心二用，既当救世主又当团队领导者是不可能的。你必须得作出选择。领导者们总是会选择后者。结果这个世界常常是“壮士一去兮不复还”。
地雷5：学习
如果高管们没能抓住5C：顾客、合作伙伴、企业技能、竞争对手和环境当中的任何一个，就会触发学习型地雷。高管们常常会忽视或轻视某个C或某些C的重要性。如果高管没有制订好每一个C的学习计划，地雷出现的几率将会增加。
如果领导者不知道他们需要知道的事，或更糟糕的是，他们不知道自己不知道什么，地雷的数量肯定频频增加。那么，领导者需要知道什么？他们至少需要知道每个C的关键信息，特别是业务的价值链。
当然，学习是必不可少的。让别人看到你的学习愿望和学习本身同样重要。你一定听说过这样的话：“先知彼”、“不要带着答案”、“智慧始于好奇”。你经常能从四面八方听到这些已被证明是有效的建议。你应该注意这些建议。你必须学习，并让他人看出你对学习的渴望。
地雷6：交付
凡事最终都要归结到交付。交付不是你做了什么，而是你取得的成效。把PPT做得头头是道的战略和计划常常在实践中惨遭失败。如果你万事俱备，却没能取得成效，最终结果还是要被解雇。如果你能取得成效，或许组织可以容忍你的过失。如果你是一个个人从业者，通过个人的努力或许就能实现交付。然而，如果你领导的是一个团队，只有团队实现交付你才能实现交付。在你上任的头100天即将结束之际，如果你没能迅速地创建一个在预期的时限内取得预期成效的高效团队，你将面临最危险的地雷。
需要明确的是，这里谈的是真正地交付。这不是操纵期望值，不是抓错了要点，也不是指交付的过程，而是显示屏上货真价实的比分。交付的形式有多种多样，然而只有符合预期的交付才有价值。这不难。搞清楚期望是什么。对期望进行证实。实现预期的交付。只有这么做，你才算成功。
地雷7：调整
如果需要作调整，高管们一点都不含糊，然而，如果他们没有看见或应对不可避免的形势变化，新的地雷必然产生。制订计划和进行管理并非是静态的过程，而高管们必须密切关注团队形势的一切动态变化。如果高管没有持续研究环境并根据环境的变化作出相应调整，好比一位已出航的船长，面对变幻莫测的水域和气候条件却从不调整自己的船帆，就会出问题。
面对变化你必须作出改变。有时候只需小小的调整便可继续进行；有时候需要从头再来。没有看到变化或对变化反应太慢都将使你陷入危险之境。
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