宝洁已坚定了向高利润的皮肤护理和化妆品行业全面进攻的决心，而试图加强的这两块业务，正好是欧莱
雅最具优势的领域，两强竞争不可避免。
2
薄。经过 16 年的苦心经营，宝洁巩固了其在中国日化用品领域老大的地位，宝洁的七大主要品牌中已经
有五大品牌进入中国市场，其中包括洗涤剂品牌、食品品牌、卫浴品牌、护理品牌、化妆品牌，但化妆品
牌却始终是宝洁的一大“软肋”。此前对伊卡璐、威娜的成功收购，加强了宝洁的护发用品品牌，但在中
国市场的推进，显然相对滞后。而它的基础化妆品牌则更显单薄，只有玉兰油和SKⅡ，分别居于中、高端
市场。在产品线上没有彩妆产品以及缺失主攻低端市场的产品，仅以这两个品牌去对抗欧莱雅的十几个“精
兵强将”显然很吃力了。
收购了在欧洲仅次于欧莱雅的专业美发护发用品商德国威娜，并投巨资令旗下护肤品牌玉兰油重整市场。
2003年，宝洁曾力争收购羽西，通过ＳＫⅡ主攻高端市场，羽西主打中档产品市场，扩张玉兰油品牌的产
品线以深入中低端市场，从而形成金字塔的布局。
“在中国，更大的市场是属于‘大众化’的，要想取得成功，大众市场是必争之地。”因此欧莱雅加快了
其在化妆品战略上的布局步伐。两次出手收购小护士和羽西，从而抢在宝洁前面完成了在中国市场覆盖高、
中、低端的战略金字塔的布局（品牌），使得宝洁在中国美容化妆市场的品牌布局更加不利。
3
94%。目前已经有10个品牌引入到中国，加上刚刚收入囊中的小护士和羽西，欧莱雅在华目前一共拥有12
个品牌。按照盖保罗所说的金字塔理论，欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分：
体的年龄也相应偏高，并具有很强的消费能力；第二品牌是兰蔻，它是全球最著名的高端化妆品牌之一，
消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力；第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消费能
力的年轻时尚消费者，欧莱雅集团希望把它塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，价格也比赫莲娜
和兰蔻低一些。它们主要在高档的百货商场销售，兰蔻在22个城市有45个专柜，目前在中国高端化妆品
市场占有率第一，碧欧泉则是第四。而赫莲娜2000年10月才进入中国，目前在全国最高档百货商店中只
有6个销售点，柜台是最少的。
有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药房经销。
多，尤其是塔基部分的比例大。在大众市场，欧莱雅目前在中国一共有5个品牌。其中，巴黎欧莱雅是属
于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国500多个百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等
高档超市有售，欧莱雅的高档染发品已是目前中国高档染发品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉承“专
为亚洲人的皮肤设计”的理念，是一个主流品牌，在全国240多个城市的800家百货商场有售。第三品牌
是美宝莲——来自美国的大众彩妆品牌，它在全球很多国家彩妆领域排名第一，在中国也毫不例外，目前
已经进入了600个城市，有1.2万个柜台。第四品牌是卡尼尔，目前在中国主要是引进了染发产品，它相
比欧莱雅更大众化一些，年轻时尚，在中国 5000 多个销售点有售。第五品牌是小护士，它面对的是追求
自然美的年轻消费者，市场认知度90%以上，目前在全国有28万个销售点，网点遍布了国内二、三级县市。
4
夺。或许因在羽西收购战中意外出局，反而激发了日化业“教父”宝洁在大众化妆品市场的斗志，其全方
位的美容化妆品业务的推进决心丝毫未受影响。就在欧莱雅收购小护士后，宝洁急切地向外界正式宣布了
其欲斥资 32 亿欧元收购国际著名品牌妮维雅的决定，而此前多为业内猜测消息；同时为获得和美宝莲抗
衡的能力，宝洁打算今年将把在美国彩妆市场占有率和销售额都常年保持第一的 Cover Girl 引进到中国
市场。种种迹象表明，宝洁几乎每一个举动都意在增加与欧莱雅在化妆品市场的抗争力。
当年欧莱雅收购美宝莲一样，宝洁收购老对手的道路并不是显得很顺畅。宝洁自有新品牌的引入，也需要
相当的时日，更因为宝洁并不想加大新品牌进入中国的步伐——由于诸多压力，它希望做好现有的品牌，
所以短期内新品牌进入中国市场不会有眉目。此外，伊卡璐和德国威娜在中国美发领域的推进，又显得过
于迟缓。
待宝洁的就将是大群中低档化妆品消费者的流失。作为宝洁唯一在中国市场可以独立运作的品牌——飘柔
而言，就有了这样的可能，来补这个漏洞。2004年3月，飘柔在沐浴市场上推出沐浴露、香皂，为飘柔品
牌向多领域发展迈出了第一步。而这看上去小小的一步，实际上已经为接下去飘柔进军低端美容化妆市场
埋下了重要的伏笔。一旦 04 年飘柔沐浴系列的销售被中国市场证明是成功的，之后飘柔推出美容化妆产
品，就变得顺理成章了。
造成为超级大品牌，绝对要进行更大范围的延伸，而高利润的美容化妆市场不能不说是飘柔延伸的绝佳领
域。
之以独立的“飘柔（中国）”网站。
品牌加入到“品牌延伸”的队列中来。宝洁将迎来品牌管理的新阶段。而这个渐进式的转变，对于宝洁沿
袭了160多年的品牌模式而言，不啻为温柔而又深刻的革命。
性强的特性，根据洗发的多种功能进行市场细分，有柔顺的飘柔、去屑的海飞丝、营养的潘婷、专业发廊
效果的沙宣及新近推出的草本精华伊卡璐。在这个“品牌模式”中，核心内容是对消费者价值的独特理解
与把握，每一个品牌都是一对一地针对他们的需求建立起来的。也就是说，宝洁针对消费者需求采取的是
“精耕细作”，并通过独特的品牌经理体制与产品细分策略，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。在
这一基础上，宝洁实施了它著名的多品牌战略：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其它品
牌”也是宝洁的品牌，而它们之间又是相互独立、相互协作、相互竞争的关系。一直以来，宝洁都依靠这
种品牌细化策略来给竞争者设置路障，对消费者实施交叉覆盖，以最大限度地占有市场，使其在各产业中
拥有极高的市场占有率。
各个价位品牌相互独立、互不冲突，但又呈现补充的态势。应该说与大众日化领域的功能品牌有异曲同工
之妙。
1
但这个精髓其实是片面的。顾客购买商品是出于三种需求——价格需求、产品质量需求、非产品质量需求，
顾客们购买他们在市场上所能找到的最有价值的、质量价格比（性价比）最优的产品。而企业就是要为满
足顾客的三种需求提供一系列的利益。如下图所示。
确实达到了它所预期的交叉覆盖效果。但其所针对的需求都是质量（产品和非产品）需求，在价格需求上，
由于宝洁采取的是市场撇脂定价策略，对低档价位的消费者需求一直熟视无睹，这也才给了国内众多日化
策略转换的起点”。
莱雅和宝洁自身所贯彻的以“档次、价位”来分品牌的做法，正在被引入宝洁的大众日化领域，飘柔准备
成为中低档洗护市场的超级品牌。
2
为区分的单一细分品牌，难以实现其战略目标。唯一的办法是，选择那些强势品牌，让其获得更多的政策
支持，突破原先的品牌专业化限制，向别的功能领域延伸，如果有必要的话，甚至可以向别的品类延伸。
飘柔即是其适例。
除了收购其它企业的品牌、引入宝洁在国外的品牌外，飘柔因其在国内洗护市场业已形成的强大品牌影响
力，突破其功能性品牌的限制，向外延伸进入这个品牌金字塔，就变得充满可能。
处：一、所有同一档次的产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所
有产品；二、如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任；三、
一个新产品的宣传，可能同时能提升原有产品的销量；四、众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形
象；五、对于宝洁最关键的是，可以形成又一个10亿美金以上的大品牌。
3
在国内市场也会从现在的洗发产品，延伸到它本来的美发产品领域，当然还有更多的品牌会走上延伸之路。
存在功能与价位的“冲突性竞争”。
像宝洁这样具有极强营销能力的跨国公司，品牌延伸的弊端和风险，是可以被有效化解的；挑战更多的则
是如何处理好固有的“功能”品牌与新的“价位”品牌之间的冲突。新的情况是，宝洁的众多品牌不再构
成单一品牌模式内的补充性竞争，而是两个截然不同的品牌模式交叉所带来的的冲突性竞争。这可能是宝
洁现在就得考虑、面对的问题。回顾跨国企业的兴衰，相当一部分是由于自乱阵脚所致，希望宝洁能跳出
这个界律。
1.
2.
3.
——
品。
在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来提高销售量，这对于厂家来说有利于铺货率的提高、
销售网络的拓展、销售政策的下放和销量的提升。
区域内窜货等现象，最终使许多经销商无利可图，挫伤其积极性，降低经销商与厂家的亲和力以及对品牌
的忠诚度。
1
制。
失控的现象。且经销商之间也难以协调。
们经销的品牌较多时，对自己产品的重视程度会相对减弱。
没有明确的经销区域划分。这样这些经销商各显神通，凭自己的实力和能力争夺销售网络资源，积极发展
自己的分销网络，极力扩大地盘。在短期利益和扩大销售量目标的驱动下，相互杀价，造成市场价格混乱
和窜货，致使厂家对分销网络失控。最终许多经销商因无利可图逐渐失去经营该厂家产品的信心。
2
为，维护市场秩序，增强经销商信心尤显重要，同时也有利于市场的培育和长期发展。
售价格放任自流，导致零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的积极性，致使许多零售商转为主推其他品
牌。天津某电器店 1999 年主推的是春兰、科龙等品牌空调，2000 年已改为主推美的和格力的产品，原因
是厂家采取了严格的零售价格控制措施，对违反价格协议的经销商进行严厉惩罚，从而保护了零售商的利
益，增强了他们信心。
大，市场地位不高，出于完成销量指标任务的考虑，对于违反价格政策的经销商不敢得罪。
定统一的零售价格。由于在价格上放任自流，一旦经销商数目过多，就会造成价格混乱。
销量迅速上升。在经销商经营利润越来越小时，再开始调整策略，对渠道进行整顿，适时收拢市场。
定的经销商坚决给予惩罚，如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等。
证金，如发现乱价行为则予以扣除。
家对终端市场的控制，并防止零售商完全受制于中间商或从区域指定批发商以外的渠道进货。
3
冲突。横向冲突：即同级批发商或同级零售商之间的冲突。这种冲突达到一定程度必然不利于渠道的培育
和提升，造成渠道资源的内耗和对渠道成员的失控。如某品牌产品，其批发商之间为了争夺下一级经销商，
搞政策外承诺，采用不正当的竞争手段，既损坏了厂家的形象，又扰乱了市场。因此厂家要对渠道成员间
的冲突进行协调，关键是要把握好协调的力度和适度，使经销商之间进行良性竞争，而不是恶性竞争。
4
提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式，采取区域内的多个经销商共同参股、重构销售分
公司的做法。如格力在一些区域正在采用这种新型合作方式。具体做法是：把区域的销售分公司改造成由
生产企业控股，当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同参股的独立销售法人公司。这样形成厂家与
经销商利益的共同体，共担风险，有利于维护市场稳定，控制市场零售价格和解决区域内窜货问题，同时
进货外，每个区域设一个独家经销的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货），一
级批发商在每个二级城市指定唯一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从该市场二级批发商进货，三
级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。
销等方面相对于采用多家批发商模式采说，比较容易管理。具体来说：
重视；经销商由于独家经销产品，利润较大且稳定，积极性高，从而会把经销品牌作为主推品牌来经营。
益，致力于获取最大的自身利益，从而导致一级经销商的利益受损，而且不利于提高铺货率、产品对终端
市场的渗透力和零售商网络的建立，也不利于销售量的提高。
1
忽视经销商的信誉和对厂家的忠诚度。
总经销只签了1。6个亿，它在南京市场只占有50％的市场零售份额；南京八大商场占有其余的50％。由
于八大商场与其关系对立，矛盾极深，不愿经销该公司总经销的品牌。科龙在南京市场另外的 1．3 亿的
缺口只能靠区域销售分公司自己去开发营销网络，找其他经销商来完成。
2
如果厂家以年终丰厚的返利作引诱，当本地市场无法消化这些目标任务时，跨区销售，造成窜货的现象就
在所难免。
联系客服
