有一位颇有管理心得的老板曾经听了某专家两天的课程，感觉专家最后的总结掷地有声，但回到家里仔细回味发现那些话不靠谱。专家的总结是：只要有效掌控研发和销售两个关键环节，再以精益思维做好制造，你们的企业就一定能做到基业长青。这话放到田径运动的时候可以翻译为，只要400米接力中每一棒都跑得最快，再加上交接棒不出现问题的话，那400米接力的冠军就一定是你们的。
我们该为这样的理论和思维喝彩吗？
有一家企业，年初提出了数个关键管理目标，其中之一是把“库存从50天降为30天”。通过目标分解和目标承诺，公司把零部件库存和成品库存的管理责任分别授权给两个不同的部门，并约定了考核办法。年底，盘点结果出来了，非但没有达成目标，反而库存从50天变成了52天。老总很生气，抱怨公司管理执行力太差。
某日，公司开了中高层管理者会议，会议目的是研究解决“存货太多”的问题，老总自己也参加了会议。由于会前缺乏对问题产生原因的细致分析和解决方案的探讨、协调，会议迟迟不能得出结论，部门间也无法统一意志。
老总再也忍不住，开始了近半个小时的严厉训话，主题思想是公司内类似管理问题迟迟得不到解决，主要原因在于执行力低下，管理者要真正负起管理责任，强化管理，提高执行力……一个以解决问题为目标的务实会自然变成了讨论如何提高执行力的务虚会！
那两个背着“存货周转率”考核指标的部门经理压力巨大，他们绞尽脑汁，也没有想出个所以然来。而且过去一年的经验告诉自己，存货太多的问题靠自己部门肯定难以解决，需要销售等其他部门的积极配合。又因为公司部门职责不清，沟通不畅，要解决这类跨部门问题比登天还难。
很快，老总就安排人力资源部花钱请老师来上课，对中高层管理者进行了为期三天的执行力培训。培训效果相当不错，课堂气氛良好，讲师风趣幽默，大家都认为此次培训受益匪浅，学到了很多东西。
这样的培训对解决存货多的问题有用吗？回答是否定的。但坏处却是显而易见的，因为管理者们找到一把解说管理不好的金钥匙，而且企业内部会逐渐形成讲大话、说空话的坏风气。
结论是，提高执行力是“管理成功学”的一种，是形而上学，是空谈，于管理有害无益。在管理实践中，务必扭转这种不良倾向，让解决问题的进程重新回到现场、现物、现实的“三现主义”轨道上来。
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