无论是做消费市场的企业，还是做商用市场的企业，发展到一定阶段后，都不满足于只做自己原有的一块市场，而试图两块市场同时出击，收获最大利益。然而，事实上要把两块市场同时做得很成功是非常困难的，因为两类市场的运行规则并不一致，这就导致了它们对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的需求。对于消费市场，企业需要采取以渠道为核心的交易型业务模式；而对于商用市场，企业则需实行以大客户为对象的业务型模式。一个普遍的看法是，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而会丧失既有优势，这就好比让一个人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论画得漂亮。
通常，企业会根据自身特点，权衡利弊，从二者选一。比如，PC行业的戴尔就以针对商用市场的直销见长。
然而，在消费市场和商用市场都有很大发展的商业环境下，舍弃任何一块市场，都意味着放弃了追求更大利益的机会。因此，戴尔虽以营销见长，但是面对日益分化的消费类客户市场，它还是不甘固守原有阵地，而是在1990年开始尝试发展渠道销售模式，在北美分别同大型电脑零售商签订了销售协议，然而，困于渠道运营的高额成本，快速膨胀带来的严重现金流短缺，以及部件供应不到位，1994年戴尔最终决定停止对渠道的发展，其对交易型模式的第一次尝试以失败告终。
无独有偶，与戴尔同处PC行业的联想，向来以渠道体系见长，但是在竞争压力和自身战略发展需要的情况下，这家企业同样选择自己并不擅长的市场，大力发展大客户业务。
2004年，联想的大客户部和价值链大举开发商用市场。在2007年联想财报显示，其双模式初步取得成功。
两种模式的关键成功因素
开展双模式运营的目标是要同时满足消费和商用两个市场，因此在运作这两个模式的时候，出发点就是要考虑这两个市场分别有何需求。
消费市场的用户购买PC主要是为了基本的文字处理和娱乐，他们通常更注重产品价格和外观。同时他们的IT知识有限，因此在购买时，需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现场体验并购买现货。为了满足消费用户的需求，PC生产厂家必须以最低的成本来应对顾客在价格上的苛刻要求，有充足的现货保证顾客在需要的时候能及时买到产品，同时有专业的、覆盖广泛的渠道为顾客提供现场体验并促成销售。大批量生产方式可以利用规模效益、大力降低单件生产成本，渠道则可以满足消费者的现场体验需求并提高产品可获得率，同时降低厂商自身的运营风险。因此，联想采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户。
商用市场的用户主要是满足工作需求，他们比消费用户更加注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性。同时，他们有着与消费用户不同的系统需求。为了更好地满足这些差异化需求，企业需要组建团队和客户进行直接沟通，并通过小规模的定制化生产，即所谓单元生产方式满足产品组装上的灵活性要求。因此，联想采用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。
交易型业务要取得成功，必须立足于一个强有力的渠道分销系统，一个低成本的大规模生产体系，同时，为了把生产、渠道和消费高效衔接起来，提高运营效率，还必须有准确的需求量预测和高效率的供应链。可以说，对交易型业务而言，效率是关键，生产预测的准确以及渠道关系的协调意义重大。
关系型业务要取得成功，则需要厂商对客户独特需求的深刻理解，并能够通过柔性的生产线快速满足客户的定制化需要。对关系型业务而言，成功的关键在于灵活性，因此，对客户独特需求的满足程度和速度，以及如何以相对较低的成本实现定制化的生产更为重要。
合理的区分
从上面可以看出，两种模式有着截然不同的关键成功要素，为了满足两种不同模式的不同需求，联想首先对价值链上内部和外部的各个环节都做了适当的区分，发挥各自特点。
外部切分，适应市场
在对外部的交互方面，联想的切分主要表现在以下几个方面：
市场划分 由于交易型业务通过渠道完成，覆盖面大，而单个客户的需求不大。为了就近服务客户，强调便利性和速度，联想的交易型业务按照地域划分市场，并用大概10年的时间锤炼而成23个区域的渠道销售网。
关系型业务则通过直销完成。用户行业不同，需求差别很大。比如政府机构的IT项目重在无纸化办公和各部门报告信息的及时传输，而能源行业的IT更注重其行业技术上的控制和各分支机构的收支核算体系。对不同的行业，需要对该行业有深入了解并能与各领域大客户长期保持联系的工作团队服务。因此，对关系型客户，联想按照政府、教育、能源、电信、金融等行业区分市场。
合理的市场划分促进了联想对各个行业客户业务的深刻理解，使它能够推出满足客户业务需求的产品和系统。比如，联想在与保险公司的接洽中，发现保险代理人对笔记本电脑有独特的需求：携带装有保险业务专用软件的笔记本电脑跟客户谈业务，保险代理人的工作将更为便捷和高效。然而，通常保险销售代理不属于保险公司正式员工，而且其收入不稳定，他们自身没有能力或者没有足够的动力去购买笔记本电脑。针对这种情况，联想给该保险公司量身定做了低成本、装载了保险业务专用软件的笔记本电脑，大大加强了保险代理人的销售能力。
产品销售交易型模式的客户是普通消费者或者小企业的IT经理，他们注重现场体验、注重产品具体外观和性能比较，同时这类用户比较容易接受广告、新闻等大众传播方式的影响，所以交易型模式的营销主要侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等形式由渠道完成。
而关系型模式的项目一套系统就上百万，客户购买的不是消费品，而是生产工具，他们关心的不仅仅是产品，还包括供应商的整体能力，如技术能力、服务能力等。他们在购买的时候需要对供应商有更深入的了解，希望和供应商有直接接触。所以对这类客户的营销，主要通过企业参观、电视销售等直销手段，让客户感受整个联想的管理和服务水平，促使客户对企业产生信任。
服务 联想拥有一个针对两种模式的业务服务体系。在大中华区，联想拥有业界规模最大的服务网络，共1063家服务网点，遍及全国所有城乡，五级以上城市覆盖率达100%。
两类客户的服务需求各异，交易型客户多是家庭用户，他们的工作生活离不开电脑，一旦出现问题，需要尽快修复。他们一般缺乏专业知识，他们的服务需求较频繁，但没有特别的定制化和深度要求。因此，联想针对交易型客户的服务体系主要是围绕机器来设计的。比如，对台式电脑客户，联想采用2×2×265标准化服务，即对每台注册的机器，在接到服务要求的电话的2小时内予以响应。在2日内上门维修，实行全年365天全天候服务。
而关系型客户的特点是购买次数少，单批次的数量多，服务需求明确。他们一般有自己的IT部门，需要联想服务的都是专业化程度高、难度大的系统问题。因此，联想为关系型客户配备了技术水准更高的服务队伍，并度身定做服务。比如联想为每个大客户建立专门的服务团队，设置专线服务电话，并配备专用的备件运作系统。
内部切分培育组织能力
联想业务模式在外部市场呈现的分离，需要企业内部的配套支持，或者说需要企业培养两种不同的组织能力来支撑不同的运营模式：交易型模式需要低成本、高效率的运营能力，关系型模式则需要高灵活度，高响应度的能力。
生产供应链 生产供应链的效率在很大程度上取决于需求预测的准确性。对交易型模式来说，客户和销售生产相对零散，要求的标准化程度高，需求预测的准确与否尤为关键，因此联想在预测这类需求时非常谨慎，他们会用历史数据、竞争者状况分析、经销商现有库存数据等市场因素，通过专门的数学模型得出预测值。然后，公司根据需求预测组织生产和销售。
而关系型业务针对的大客户一般会下批量订单，而且需求各有不同，标准化程度低。公司通常是根据订单来组织生产，虽然不存在预测，但是联想会根据拟签订单来提前组织生产，如果订单达成可以以最快速度送到客户手中，如果订单没有签成，联想将在一定时间内保留这些部件，用于其他订单的生产。
人力资源 为了更好地支持双模式，联想还在人员配置和绩效考核体系上做了区分。联想交易型业务模式打造了面向渠道的团队。这些人员通常善于业务管理，比如精通如何做店面陈列，如何培训导购，如何对渠道定期考核，如何激励等。他们担当的角色更偏向于销售管理人员和运营人员。
而关系型交易模式的销售团队则需要熟悉客户所在行业，需要直接和客户谈订单，协助客户制订解决方案，因此关系型交易模式需要独立性和进取心强的销售人员。
联想对交易型模式和关系型模式销售人员采用不同的考核方法，提供不同的激励机制。交易型模式的销售人员主要是通过集体力量，和渠道伙伴共同开拓市场，考虑销售业绩具体很难归功于个人，因此对他们考核和激励会综合考虑团队绩效和个人绩效；就关系型模式而言，一个大订单成功与否，关键在于某个人或者某小范围工作团队的努力。因此，个人绩效在考核和激励体系中起的作用更大。
研发 交易型业务产品的研发，要求及时采用新技术，快速把握和应对用户的时尚需求，而关系型业务产品的研发，则更注重稳定性、安全性和耐用性。
有效整合提升效率
两种模式在价值链各个环节上进行区分，虽然能更好的满足不同市场需求，但同时也带来了效率的挑战。所以联想需要实行双模式的协同效应、提升效率。
销售与服务 联想的关系型模式建立在大客户部和渠道的合作关系上：大客户部建立关系，很多支持业务由渠道完成。比如，为了减少大客户部的负担，交易型模式的渠道伙伴会协助大客户部一起完成一些本地工作。如配合大客户部销售，帮助大客户完成诸如远程教育、电子教室、安装调试等服务。
同时，大客户部还可以和渠道一起合作开发新的大客户。比如，很多厂商对偏远地区都没有安排销售人员维护长期客户关系。当联想获知这类地区的商业机会后，会让直属省市的关系型模式客户经理与当地交易型模渠道共同配合跟进。客户经理根据平时运作大项目的丰富经验，依靠广泛的客户关系，与当地建立良好的沟通平台，并指导渠道开展产品宣传、人员沟通、制订符合实地情况的整体方案等工作。
生产安排 虽然两种业务模式是按照不同流程组织生产，但是有时关系型模式业务所需产品在备料、流程与交易型业务存在一定相似性，只要规模足够大，也可以安排在流水线上生产以利用流水线的成本优势。
企业传播企业层面的广告、公关传播或者赞助活动，重在推广企业形象，能够对交易型模式业务和关系型模式业务同时产生拉动作用。联想奥运营销中的重点——火炬计划，就是一个覆盖两种模式的典型例子。对关系型交易模式，联想向客户提供火炬手名额，客户在内部遴选具有奥林匹克精神的人担任火炬手。针对交易型模式，联想一方面在渠道里开展选拔赛，最终很多渠道商成为联想火炬手；另一方面，针对大众消费者，联想和中央电视台、搜狐网等媒体合作公开选拔，最后选出的火炬手就包括在巴黎保护火炬的联想火炬手金晶。
供应链管理 在交易型业务模式中，联想和上游共享生产和库存信息。除了 CPU、内存和电池，其他部件库存全部由供应上管理。对于关系型模式来说，除了特殊部件，其他通用部件将交易型业务所需部件合并起来大批量采购，并且也由供应商管理库存。这样一方面可以增强购买这些部件的谈判能力、降低采购成本，另一方面也能分担关系型模式部件的库存风险。
通过以上举措，联想在满足关系型业务特有市场需求的前提下，尽可能地追求了整个供应链的高效率。
化解模糊地带的冲突
双模式在各自界定清晰的地带可以按照明确的规则运作，但是在两种模式之间存在模糊地带，就是归属不明的业务。在这些地带，无论是外部市场还是内部运营管理，都会产生很多摩擦和冲突。所以能否找到有效的方法划清界限、平衡利益、化解冲突，正是成功的关键。
巧妙划分客户 联想向渠道合作伙伴强调，联想采用关系型模式是基于市场的选择。关系型模式客户只是那些需求非标准化，对系统、产品稳定性和安全性提出高要求，更适合和厂家直接进行交易的大客户，比如中国工商银行、中国移动等员工人数大于1500人的大型企业和政府、教育机构等。对这部分业务，渠道伙伴没有能力做，联想用关系型模式服务这类客户不会损害渠道的利益。
为了保证直销不给渠道商的利益带来损害，减少内耗，联想严格定义了直销客户对象。这些客户不是由大客户部自己选定，而是由集团战略市场部决定。适合做直销的客户是联想渠道商没有接触的客户，只要发现与联想渠道有接触的客户，一律划给渠道。
在2005年，联想又出台了更为具体的集成分销战略。这个战略将大客户和中小客户做了更明确的区分。在此基础上，联想把两块业务在整条价值链上分离。把一条价值链分为产品开发、市场营销、销售、供应链和服务五个环节，在每一个环节上分离出大客户和中小客户，同时对产品进行了划分。台式机开天、启天系列专用于大客户，把台式机扬天系列重新定义于中小型企业市场。这比仅仅在销售环节分叉又有了改进，强调了内部对两种模式的支撑。
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