公司治理主要是指组织和管控公司的基本组织原则和决策原则。公司治理不能走极端，过于松懈的管控可能会导致公司成为一盘散沙，走向分裂或崩溃；过于严苛的管控会导致公司缺乏活力和创造力，走向僵化和官僚。企业在不同发展时期、不同人员规模时的治理模式应该有所不同。华为正是由于与时俱进地采取了相应的公司治理模式，才在将近30年的发展历程中由几个人走向几十人、几百人、几千人、几万人，十几万人。华为在发展历程中没有出现大的分裂，管理层也保持相对稳定，而且公司始终保持强大的活力和创造力。这些都是有效的公司治理的表现。 华为在创业阶段的公司治理主要表现在三个方面：首先是采取了基于民主集中制的组织模式；其次是建设起了强有力的领导班子；再次是简政放权，充分发挥员工潜能。 华为在创业期基于民主集中制设计公司的组织模式，由专业协调委员会进行决策，由各部门总经理组织执行，决策权与执行权适当分离。各专业协调委员会议事不管事，各部门总经理组织执行专业协调委员会做出的决议。 公司建立了以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，组成少数服从多数的民主管理。有了决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则，防止在一长制中的片面性，在重大问题上，发挥了集体智慧。这是公司六年来没有摔大跟头的因素之一。民主管理还会进一步扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需长期探索。（1994年） 任正非强调，一个高度团结、能展开批评与自我批评的领导班子是企业胜利的保证。任正非认为创业期的领导班子有资格领导公司，也能领导公司走向成功，原因如下：④ 是一个勇于批评与自我批评、有自我的约束机制的班子；⑥ 是一个坚持各尽所能、按劳分配的原则，关怀职工利益的班子。 事实表明，华为创业期的领导班子成员经受住了考验，能够随着公司的发展不断提升自己，持续领导公司从起步阶段走向全球领先。任正非、孙亚芳、郭平、胡厚崑、徐直军、余承东、徐文伟等华为公司2015年的现任高管，都是在1995年前加入华为公司的。 任正非认为，在创业期很可能是自己没有事必躬亲，实行简政放权，充分尊重大家的意见，使各路诸侯能充分发挥自己的聪明才智，从而成就了华为。任正非说，在华为成立之初，自己是听任各地“游击队长”们自由发挥的。任正非认为，其实自己也领导不了他们。 任正非意识到，在日新月异的新时代，自己越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，自己将一事无成。因此，任正非放弃了自己去做专家的梦想，而是做企业组织者。组织起千军万马共同奋斗，成为了任正非的追求。任正非后来回顾了华为创业期“甩手掌柜”式的非常“放任自流”的管理情形： 前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系也有关联，他们被提拔少，责任在我。 也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。（2011年）
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