绝大多数的老板都在感慨，为什么我们的员工总是出不了新东西，所有创新都得靠自己。
微软CEO萨提亚 · 纳德拉在《刷新》一书中一语中的：层级体制和啄食顺序压制了自发性和创造力。
是的，正是领导的风格和组织的文化压抑了所有创新的可能。
创新是时代的主题，几乎所有的企业价值观里都有“创新”、“拥抱变化”、“唯一的不变的是变化”之类的表述。
我们时代和生存的环境变得太快了！
昨天还是首富，今天就能变成首负。
昨天还是黄色的共享经济巨头，转天说黄就黄了。
曾经红红火火的P2P也就这么退出了历史的舞台。
还不算突发的疫情给我们的世界带来的永久性改变。
越来越多的人跟不上这个多变的世界，跟不上城市飞快的节奏，两趟地铁间隔2分钟都嫌慢，超过三分之一的中国人都有不同程度的失眠，不会用健康码的老人已寸步难行。
生存节奏快了，人们的需求变化也快，很少有产品能一火好几年。看看街边排长队的小吃店就知道了，排长队到倒闭歇业、重新装修、改换门庭要不了几天。
企业也越来越焦虑。
企业的创新力几乎就等同企业的生存力，没有几个企业能以不变应万变，哪怕有垄断的资源在手。
于是几乎所有的企业都在喊创新，但真能做好创新的又是凤毛麟角。
创新通常不是个体的问题。
如果一个创新力十足的企业，有个别的人出不了创新成果，那肯定是个人能力的问题。如果一群人常年都没有新东西出来，那肯定不是每个个体没有创新力，而是文化出了问题。某种文化压抑了这个组织的创新能力。
创新一定是有着强烈的外部导向
罗伯特·奎因在1988年提出“竞争性文化价值模型”清楚的告诉我们，创新型文化的组织一定是有着较为明显的外部取向型文化。外部环境取向文化的组织提倡与外部利益相关方加强联系，密切关注环境、市场、资源、对手的变化。与之相对应的组织内部取向文化是把工作重点放在组织内部，注重战略规划和落实。
判断一个企业是把更多的精力放在外部适应性方面，还是内部整合性方面，并没有想象的那么简单，并不是理所当然的事情。
通常来说，初创的小微企业会把更多的精力放在外部资源的获取。企业上了规模后，企业内部需要协调大量的人力物力，需要把精力更多的放在内部资源的整合。
但是，即便是在竞争激烈的行业，即便企业规模并不大，每天守着自己的一亩三分地和官僚主义一样可以横行。
判断一个企业是内部导向还是外部导向，有一个较为简单的办法，就是看掌握核心资源的那几位，跟客户在一起的时间多，还是跟员工在一起的时间多。更多的经历是在琢磨怎么搞定客户，还是怎么摆弄手下的员工。
创新一定是采取灵活自主的工作方式
还是罗伯特·奎因的“竞争性文化价值模型”告诉我们，创新型企业一定是采取灵活自主的工作方式。灵活自主型文化的组织表现为结构扁平化、决策权下放、工作专业化程度降低。与此相反的是过程控制型文化的组织，其等级森严、权力中心化及工作专业化程度很高。
知识型工作者为主体的企业往往有着更多的创新需求，有着扁平化管理和更为灵活的打卡方式。
奈飞把“自由与责任”明确的写在价值观里。
谷歌的工程师们拥有 20% 的自由时间去研究自己钟爱的项目。
除了时间的自由以外，更重要的因素是自主，自己能在多大程度上对自己的产品负责。凡事都要请示领导，凡事都要走流程，就是显著的规范控制导向。走完流程，创新的灵感也没有了，客户的需求也变了。控制的目的就是为了不出错，缺乏容错机制也是扼杀创新的重要因素。
唯上文化压制了自发性和创造力
如果一个企业既缺乏外部导向，也缺乏灵活自主，那么这个企业就是一个规范控制型导向的文化，整天盯着利益的分配和流程的控制，会更强调层级体制和啄食顺序。这类文化的组织一般有着厚厚的规章制度、操作规程和技术规范。培训的目的是让员工了解和遵从上述内容和标准。领导有着比员工更多的特权，领导们开会都坐前排，有专门的电梯和更好的食堂。任何观点都是以领导的意见为准，只要是讨论问题都是在迎合领导的想法。
在领导满意大于客户满意的唯上文化里，在强调制度和流程的控制文化里，会沉淀下来一大批听话的员工。
但是，听话和创新只能二选一。
来源：同心动力管理V视角
