文｜本刊记者?赵皎云
普罗格作为一家技术服务型公司，优势在于涉足众多行业，有机会研究各种技术在不同应用场景的最佳实现方式；同时基于丰富的物流运营经验，为医药物流中心升级提供包括规划、软件、自动化与运营管理的伴随式服务，以帮助客户实现升级的最终目标。
作为供应链和物流管理软件开发商以及物流信息化技术服务提供商，北京普罗格科技股份有限公司（简称“普罗格”）一直以“打造称心如意的物流”，交付可视化运营实效为核心理念，通过咨询、软件、自动化集成与运营四个业务板块，为客户提供从供应链设计到供应链运营的整体供应链与物流解决方案，独特的服务理念和业务模式在业界颇受关注。该公司于2017年2月17日在新三板正式挂牌上市。
普罗格自营仓库
目前，普罗格的服务已涉及医疗健康、生鲜冷链、零售商超、快消便利、美妆日化、电子商务、精益生产等行业，在全国五大核心区域建立了物流网络节点，库房总面积达到13万平米，为超过100家客户提供物流运营服务。特别是在医疗健康行业，普罗格服务于制药、流通、三方物流等多种业务类型企业，在医药物流中心升级建设方面具有丰富经验。在此次专题采访中，普罗格总经理周志刚不仅对医药物流中心管理与技术升级的特点、难点、不同业务类型企业之间的差异等进行了详细分析，更对升级过程中的甲乙方合作提出了非常有建设性的观点。
周志刚
北京普罗格科技股份有限公司总经理
随着物流中心采用的自动化设备的种类越来越多， 需要物流系统具备更强的包容性和智能化，以支持多种物流作业模式。因此，越来越多的物流中心升级更加强调物流系统内信息互联互通，并实现对各个物流环节作业效率、设备能耗等数据的分析。
记者：您如何看待当前医药物流中心管理与技术升级的市场趋势？这种需求产生的原因是什么？
周志刚：据我观察，医药行业最近一轮物流中心升级的“热潮”大约是从2015年底开始，以国药、九州通等企业引入新技术建设自动化程度更高的大型物流中心为突出代表，目标是树立新的医药物流中心标杆。
这次升级跟国家对医改的不断推进密切相关。通过集中采购、基药配送、“两票制”等一系列政策的发布实施，医药行业的集中度进一步提高。小体量的医药流通企业市场空间受到挤压，市场份额逐渐转向一些全国性的、在网络布局方面更有优势的企业。如此一来，便出现了有实力的企业规模更大，业务内容也更加多元化。同时，“两票制”所带来的医药供应链渠道扁平化也使得医药流通企业直接面对上游生产企业和下游零售、医疗终端提供物流服务，由此产生出一些大的区域性物流中心节点，其作业对象的复杂度、配送的精细度、吞吐量等都面临新的要求。为了应对这些变化，医药物流中心的升级改造势在必行。
记者：医药物流中心升级通常包括哪些内容？对比现有医药物流中心的功能，目前的升级有哪些突出特点？
周志刚：医药物流中心的升级分为两种：技术升级和服务升级，其中的技术升级是有阶段性的，而服务指标则是需要持续改进的。我们现在看到的大多数升级都属于整体能力的升级，包括物流中心的信息化程度、自动化程度与物流处理能力等。比如大多数全国性或区域性的医药流通企业、制药企业都有其阶段性的物流中心升级计划，后续还有很多服务能力改善的具体目标。
越人医药物流中心
此轮医药物流中心升级的一个突出特点是对技术设备的依赖和要求明显提高，而且不同于此前单纯增加一些自动化设备就能解决问题。随着物流中心采用的自动化设备的种类越来越多，需要物流系统具备更强的包容性和智能化，以支持多种物流作业模式。因此，越来越多的物流中心升级更加强调物流系统内信息互联互通，并实现对各个物流环节作业效率、设备能耗等数据的分析。同时，物流中心在设计上更加注重少人化，这就产生了对自动化系统能耗管控的需求，如物流设备的有效作业时间、连续性，不同类型设备之间的控制等。
上述这些变化对整个物流中心的信息系统也提出了新的挑战，要求信息系统具备对多种设备、作业模式、业务模式的包容性，以及对仓储、运输、配送、订单调度、费用计算、绩效管理等各环节信息数据的整合处理能力。
记者：上述变化给普罗格带来了哪些新的项目需求？在这类项目中，普罗格主要提供哪些服务？
周志刚：上述升级需求的出现给医药流通企业带来了不小的挑战。首先，把原先传统的人员培训变成了技术水平的全面提升，这不是企业内部团队可以解决的；其次，很多技术都是借鉴自其它行业，其引入和具体落地需要有专业的技术提供商配合；第三，能耗管理最直接的好处就是帮助企业节约成本，而这种改善本身就是持续性的。这些因素决定了该类项目中客户与普罗格的关系必定是一种长期持续的合作伙伴关系，需要双方的共同投入。很多项目成果都是靠双方共同努力取得的。
普罗格作为一家技术服务型公司，我们的优势就在于涉足众多行业，有机会研究各种技术在不同应用场景的最佳实现方式；同时基于丰富的物流运营经验，为医药物流中心升级提供包括规划、软件、自动化与运营管理的伴随式服务，以帮助客户实现升级的最终目标。
记者：不同类型的企业（比如制药企业、医药流通企业、第三方医药物流企业）对物流中心升级需求各有哪些侧重点？
周志刚：制药企业的物流中心更多的是为生产服务，通过物流管理水平的不断提升实现生产质量管理的精细化和高水平，对物流中心升级的需求主要侧重在提高自动化、信息化水平上。
浙江英特物流中心
医药流通企业的物流中心主要用于服务自身贸易，对升级的要求相对较高，同时具有阶段性建设的特点。因为这类企业对自己业务目标有明确规划，一旦业务发展变化了需要相应的物流能力，就会启动升级改造工作，其侧重点在增强吞吐能力、适应多种业务类型的订单处理能力等。
相比之下，医药三方物流企业的物流中心升级难度更大。因为这类企业需要与众多不同业务模式的客户企业对接，在信息系统、业务处理机制等方面需要具备很强的兼容性。升级侧重点：提高综合服务解决方案能力、信息系统平台搭建等。
记者：普罗格在参与医药物流中心升级项目过程中遇到过哪些难点？有哪些有效的应对经验可供分享？
周志刚：普罗格一直都在强调“落地”，围绕客户需求开展所有的工作，对客户的日常运营要求非常在意。在改造项目中，我们遇到的最大挑战在于“人”。这是因为每家客户企业都有自己的物流负责人，而他们也有丰富的经验，对于优化项目有自己的理解和认识，所以供需双方在目标设置上会存在差异，进而影响“落地”的方式。比如，我们更倾向于通过运营体系的建设发掘一些有潜力的优秀员工进行培养，有些客户企业则更愿意采取外部招聘的方式。对此，我们会建议客户不要只强调指标的达成，而要侧重于自身管理运营能力的自我建设与提高。这其实是把我们的管理思想植入到客户的管理思想中，双方需要相互理解以及一定的磨合期。
人福医药物流中心
其实对于客户企业来说，“人”的挑战也不可回避。因为随着物流中心自动化程度和管理水平的提升，员工的操作变得愈加简单、重复，同时，对系统维护人员的能力要求越来越高，并需要能够提出技术改善需求的高素质人才。对此，我们给客户提出的建议是，与专业公司建立长期合作，借助外力实现物流中心持续优化。
记者：围绕医药物流中心的技术与管理升级，您认为有哪些值得关注趋势？
周志刚：首先，现阶段中国医药行业发展的大环境是健康的，同时在市场监管上加强了对信息化和物流方面的要求，推动了整个医药物流行业的快速发展。对于医药流通企业而言，不管是全国性龙头企业还是区域性龙头企业，眼下都面临着加快发展的大好时机。“两票制”的实施、公立医院药品加成的全面取消，进一步强化了医药流通企业跟上游药厂和下游终端客户的关系，真正强调的是供应链服务能力。因此，医药流通企业要找准自己的服务对象、服务范围，并打造好相应的服务能力。
其次，随着中国社会物流水平的逐步提升，物流服务本身带给企业的竞争优势将越来越小。比如在电商行业，目前几家巨头企业的物流能力差距正在不断缩小，竞争开始回归到商业本质。未来医药行业的发展或许也是如此，无论大企业还是小企业，无论是自建物流还是外包，物流能力会逐渐趋同，医药物流的服务标准会慢慢形成，最终回归到企业的供应链管理能力所创造的商业价值。
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