供应商管理库存也叫Vendor-Managed Inventory，缩写VMI。
举一个最简单的例子，饮料自动售货机。
这种零售模式发源于日本和欧美，风靡世界。业主提供场地和配套设施，饮料供应商负责售货机的日常运营，根据库存情况定期补货。
正如上面的自动售货机，VMI的起源也是零售业。宝洁（Procter & Gamble）和沃尔玛超市（Wal-Mart）联手合作的一个婴儿尿片的VMI项目是一个经典的案例。
在这个项目中，沃尔玛把库存交给宝洁来管理，起到了双赢的效果。沃尔玛减少了缺货的情况，库存成本也降低了。宝洁降低了需求的不确定性和送货的成本，同时还成为了沃尔玛的战略合作伙伴。
在VMI模式中，供应商获取客户的销售数据，并负责维持在客户端一定数量的库存。供应商来决定补货的品种、数量和频次。在完成补货之后，供应商拿到客户的签收记录，并以此为依据向客户开票收款。
客户是在项目中起主导地位的一方。以汽车行业为例，一般都会在客户工厂附近几公里的地方寻找具有资质的第三方仓库。
客户定期提供销售数据、需求预测和库存信息给供应商，后者根据这些信息安排补货到第三方仓库。
当客户需要货物用于生产装配的时候，发送指令要求第三方仓库配送到客户工厂。
信息流：提供销售数据、需求预测和库存信息给供应商。
信息流：发送要货信息给第三方仓库，要求送货给客户。
实物流：安排补货到第三方仓库。
现金流：根据客户的签收或使用记录，向客户开票。
实物流：根据客户的要货信息，安排送货到客户内部仓库。
现金流：向供应商定期收取仓库租用场地和物流操作等费用。
VMI最初的目的是用于缓解牛鞭效应，客户把补货的职能转移到供应商身上，后者使用历史销售的数据，结合预测分析，自行安排补货计划。
供应商在一次次补货的过程中，不断修正预测模型，提高预测的准确率，可以减少缺货的情况，提高了交货及时率。
做好VMI，可以使库存的数量得到控制，不会产生过高的库存或呆滞库存。
不管库存的所有权是归客户还是供应商所有，整体的库存水平会下降，从而提升了整个供应链的效率，降低了库存成本。
由于缺货而导致的紧急运输费用也会降低。供应商时刻关注客户的库存水位，根据实际销售或使用数量及时安排补货。
通过整车运输或其他较为经济的方式补货，降低了运输的频次，减少了运输的费用。
根据最初的标准定义，VMI的库存是归客户所有，但是在实际操作中又演化出了一种新的模式，VMI—Consignment 协议。在这种新模式下，库存的所有权属于供应商。
供应商补货到第三方仓库之后，并不能立即给客户开票。只能等到客户从第三方仓库提货以后，供应商才能开票。
在客户实际提货之前，不管这段时间有多长，仓库里库存的所有权始终属于供应商。
这种模式在国内汽车行业内非常普遍，很多的整车厂都是在工厂附近设立一些VMI仓库，规定供应商必须先送货到中转仓库，等到整车厂实际使用后才能开具发票，再根据合同约定的付款条件完成结算。
还有一些整车厂的VMI条款更为苛刻，规定了只有零件在生产线边完成装配以后，供应商才能最终进行开票，这样一来整个补货—开票周期又被拉长了。
做VMI的初衷是为了缓解牛鞭效应，提高交货及时率。但是在实际运作的过程中，客户发现了它的另外一个“优点”——转移库存所有权给供应商，降低自己的库存。
在VMI—Consignment协议中，库存的所有权是属于供应商的，一些客户就利用了这一点，并把降库存作为VMI项目的出发点，却忽略了在执行VMI过程中最应该重视的几个关键点。
不管供应商的管理水平、财务状况、交货质量稳定性等因素，强拉供应商加入VMI项目。
如果供应商的交货或产品质量出了问题，客户就没有足够的时间做出反应，到了最后受损失最大的还是客户自己。
第三方物流供应商是实施VMI的关键环节。VMI项目的仓库，不是简单的存储，而是具有高度信息化和增值物流服务的专业仓库。
不专业的仓库服务供应商没有能力提供实时的、准确的库存数据，这会对补货计划产生很大的影响，可能会影响客户生产计划和交货率。
在引进了VMI以后，客户仍然要对库存数量进行监控。供应商出于节省运费的考虑，可能较长时间才会安排一次补货。
客户如果对库存情况疏于管理，可能会有缺料的风险，事后把责任全部推给供应商也是有失公平的。
实施VMI确实是可以降低客户的库存压力，但是如果走进了以上的这些误区，那就会发现羊毛最终是要出在羊身上的，想要省下来的钱，到最后还没有造成的停线损失大。
客户在选择供应商的时候应该设定一定的标准，比如供应商每年的采购金额。
举个例子，如果年采购额低于10万人民币的供应商，净利润按照8%来计算，那么这家供应商就不太可能为了赚8000块钱来配合客户做VMI。
所以在挑选合作伙伴的时候，首选的供应商一定是要一起配合了较长时间的。
双方在之前的合作过程中已经建立起了相互信任的基础，在此之上，VMI项目才能顺利地实施下去。
双方一起制定VMI协议，明确货物的所有权转移节点，付款条款和考核标准。
VMI项目成功的关键是合作双方分享真实的信息，包括促销计划、产品生命周期、需求预测、库存数据和货物在途信息等等。
第三方的VMI仓库负责集中管理各个供应商的物料。通过规模效应来降低物流成本。
合格的VMI仓库需要有高度信息化的仓库管理系统，为客户和供应商提供准确的库存信息和进出库记录。
物流服务供应商还可以为客户提供一些增值的服务，比如入库检验、更换产品包装、更换入厂标签和回收空箱等等。
VMI设定的库存目标既不能过高，也不能过低，需要有一个合理的MIN / MAX库存区间。
如何设立合理的库存范围？这里我提供给大家一个思路。
首先是最低库存的设定，底线是必须保证客户生产不会中断，库存数量足够多到下一次补货的到达。
MIN库存数量 = 每天的平均需求量 X 安全时间（天）
安全时间的设定根据供应商的情况而定，交货质量越是稳定，运输时间越是短，时间可以设置得较短；反之安全时间就要设置得更长。
安全时间应该包括这些：
运输时间：从供应商工厂到VMI仓库的全部运输时间。
VMI仓库作业时间：包括仓库入库、理货、出库的操作时间。
缓冲时间：可以预留一些额外的时间作为缓冲，来应对可能出现的意外情况。
其次是最高库存的设置，这方面需要考虑的主要是VMI仓库的存储能力，同时供应商也要考虑到库存越高，所需要承担的库存持有成本也越高。
VMI不是单纯地转移库存资金压力的工具，而是有效缓解牛鞭效应的管理利器。
VMI成功实施的关键是客户与供应商建立起长期信任的合作关系，共享真实的销售预测信息，建立合理的补货流程，培训员工共同有效地进行管理。
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