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作者丨曹志东
编辑丨武红艳
我用一个多月的时间讨论了餐饮业的产品创新、渠道创新和营销创新，并指出了很多具体的机会。
但我相信，99%的人即使看完了，也抓不住这些机会，包括做了很多年餐饮的人。
同理，99%的人即使拿到了一个亿，也不知道如何取得商业上的成功。
为什么？所有创业和转型的问题，最后都是组织的问题，归根结底，是人的问题。
一、从看不见到来不及
马云说过一段话：
任何一次商机的到来，都必将经历四个阶段:“看不见”、“看不起”、“看不懂”、“来不及”；
新晋界
很多人输就输在，对于新兴事物第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。
任何一次财富的缔造必将经历一个过程:“先知先觉经营者；后知后觉跟随者；不知不觉消费者!”
你愿意做哪一种？现实中，我们又是哪一种？
30年前说下海能赚钱的人，被认为是骗子；
20年前说炒股能赚钱的人，被认为是骗子；
15年前说保险能帮到大家的，被认为是骗子；
10年前马云说互联网能改变人们的生活，也被认为是骗子。
现在那些说别人是骗子的人，生活一成不变，生活质量一天比一天差！而那些当年所谓的“骗子”却成了时代的标志！
“每一次新的商机的到来，都会造就一批富翁！”
富翁的共性：当别人不明白的时候，你明白了；当别人明白的时候，你富有了；当别人富有的时候，你成功了。
用傅盛“认知升级”的表述框架，95%的人处在“不知道自己不知道”的认知层级，换句白话，就是自以为是，以为自己什么都知道。
4%的人处于“知道自己不知道”的认知层级——有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。
这篇文章，是给这4%的人写的。
新晋界
二、把握不住机会，根本原因是自身能力不足
很多人的问题是，他看见了机会，也看懂了，但就是把握不住。
为什么？
用太原话说，不球心还不虚心。
自身能力不足，还不虚心学习，神仙也帮不了你。
很多人在问：我怎么能不做马云做的那些事，不冒马云冒的那些险，不经历马云都不想经历的那些苦难，获得马云那样的成功？
其实，他们就是想问：我怎么不劳而获？
你说呢？
你可能认知升级了，但是心态没有升级——还是原来那种“等、靠、要”的心态。
只有那些提升了认知，又转变了心态，真正想做事，每天心心念念就想着怎么把这件事做好的人，才有可能获得成功。
注意——只是可能。
怎么把可能性转变为必然性？
你需要提升自身能力。
机会只会留给那些有准备的人。这里的“准备”，就是你的专业能力，包括知识、技能、素质和你拥有的内外部资源。同样的事情，别人要么做不了，要么做不好，只有你能做，而且能做好，这就是专业。
同样是厨师，为什么有的人年入上千万，有的人年入一万都不到？
根本原因还是专业能力的差距。
除了专业能力之外，所有的想成功的人都应该知道，个人的能力和精力终究是有限的，如果你想抓住大机遇，做成大事业，必须学会使用杠杆，放大自己的能力。
最重要的杠杆，叫做管理——借助别人的能力，组建团队，和你一起实现目标。
但是在使用这个杠杆之前，你要先解决下面这个问题：
三、你有没有把你的员工当人？
很多老板都说员工没有责任心，没有主人翁意识。其实这仅仅是因为他们不是主人。在有些企业里，员工不仅不是主人，甚至算不上是个人。
不少行业的员工流动性很大，换句话说就是稳定的员工少，跳槽的员工多。
为什么？
因为在很多企业的经营者的眼里，员工只是赚钱工具，既然是工具，走就走了，换一个接着用。很少有老板去考虑员工的职业发展和个人成长。
这样的组织，连基本的稳定性都无法保证，还谈什么创新发展？
而且这样的组织，只要培养出一个人来，这个人就一定会走。因为在这里他感受不到尊重。
作为管理者，一定要敬畏人性，所有制度的设计有一个大前提，就是尊重人，尊重他的劳动，帮他实现个人价值。
在餐饮界这一点做得最好的，应该就是海底捞。前几年有本书很火，叫做《海底捞你学不会》。是做火锅学不会，还是它的管理制度学不会？都不是。大多数人学不会的，是海底捞最底层的管理思想——人本主义。所有制度都是形式，要因时因地变化，但管理的底层思想应该是不变的。很多人只学到了管理的形式，搞一堆制度流程，似乎就管理好了。真正的管理精髓——思想、观念、哲学——却根本没有学到。
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四、什么样的组织是好组织？
斯蒂芬柯维提出了“综效”的概念，他以合唱团举例——在一个合唱团中，有低音部、中音部和高音部，如果单拎出一个人来听，唱的不知所云，难听至极，但如果把这些人集合在一起，加上指挥的统一调度，就会唱出美妙的乐章。
同理，在一个组织中，每个人有不同的特长、不同的分工，但是把所有人的特长和分工集合起来，就会出现完全不同的新成果。
组织的目的，是要让一群人用“1+1>2”的逻辑，实现单人无法完成的目标。
能够实现综效的组织，就是好组织。
在这样的组织里，每个人都能被激发，发挥出最大的潜力，不断创新，将组织发展成最能适应时代变化的“创新型组织”。
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五、如何建立创新型组织？
1、选择一个高成长性的行业。有一条非常简单却不易被察觉的竞争原则：在一个缺乏成长性的行业里，任何创新都很难获得等值的回报，因而是没有意义的。同理，在一个缺乏成长性的行业里，“高绩效”是不可能实现的，即使你的人再优秀也毫无用处。比如那些现在还在到处推销做网站的人。现在大家都很少用电脑了，谁还会花钱做网站？
2、招募那些能够自我激励的人。稻盛和夫把人分为三类：第一种是点火就着的“可燃型”的人；第二种是点火也烧不起来的“不燃型”的人；第三种是自己就能熊熊燃烧的“自燃型”的人。稻盛认为公司里，“不燃型”的人大可不必留下；“自燃型”的人要勇于提出问题解决问题。这样才能永远工作在“漩涡中心”，也就是公司的关键问题解决中。与此类似，谷歌招人的时候，最重要的要求就是，这个人必须有创业的心态。“自燃型”的人和拥有创业心态的人其实是同一种人——就是能够自我激励的人。所有优秀的组织，核心的成员必须是能够自我激励的人，这样的组织，管理者不需要把精力浪费在内部管理和利益的协调上，而是能够放手去做更重要的事。
3、设置恰当的激励机制。优秀的组织不只是雇佣每个人的双手，更要发挥每个人的智慧。要实现这一点，核心是激励。激励制度的设计，要将个人利益与组织利益牢牢绑定，在个人发展的同时实现组织的发展。激励制度的设计没有任何花巧，每个经营者都必须老老实实地学习管理理论，并与自身情况相结合。
4、选择适合自身的组织结构。在新技术起强化作用而非颠覆作用的行业中，组织的创新以延续型创新为主，组织架构不需大变，但组织需要培养创新文化，并以文化+竞赛+培训的方式，不断强化这种文化。在直面技术颠覆的行业中，组织形式则必须大变，海尔的平台创新和芬尼克兹的裂变式创业，都是值得借鉴的样本。
5、建立合理的选择机制。组织的每一次创新，不可能都符合未来发展方向。如何判断一个创新是有效还是无效呢？方法无非两种——内部选择和外部选择。内部选择依靠内部管理层或专家的判断，外部选择则依靠市场的判断，主要是消费者和投资机构的接受程度。每个组织都应该根据自己所处行业，来确定内外部选择所占的比重，建立适合自己的选择机制。
新晋界
做到以上五点，这个组织会处在一种生生不息的状态中，自我生长出一些企业负责人想不到的好想法、好手段，最终被合适的选择机制筛选出来，带着组织去适应这个时代的变化。
你是在临渊羡鱼？还是在退而结网？不同的选择，决定了你是把握机遇的时代宠儿，还是只能坐在台下的看客。
山西行业机会分析系列（第一版目录）
| 4月第2周 | 开篇 | |||
4月第3周 | 开篇 | |||
4月第4周 | 食 | |||
4月第5周 | 食 | |||
5月第1周 | 食 | 山西的餐饮业的风口在哪里？（三） | ||
5月第2周 | 食 | 山西的餐饮业的风口在哪里？（四） | ||
5月第3周 | 外篇 | 渠道建设的基础逻辑 | ||
5月第4周 | 食 | 山西的餐饮业的风口在哪里？（五） | ||
6月第2周 | 食 | 山西的餐饮业的风口在哪里？（六） | ||
6月第3周 | 外篇 | 给你一个亿，你能成功吗？ | ||
6月第4周 | 食 | 农业——中国的土地到底是谁的？（上）——土地问题 | ||
6月第5周 7月第1周 | 食 | 农业——中国的土地到底是谁的？（下）——土地问题 | ||
7月第2周 | 食 | 农业——山西的农业有出路吗？ | ||
7月第3周 | 食 | 相关领域的风口 | ||
7月第4周 | 衣 | 服装销售业 | ||
7月第5周 | 衣 | 服装制造业 | ||
8月第1周 | 住 | 房地产业 | ||
8月第2周 | 住 | 装修业 | ||
8月第3周 | 住 | 物业管理 | ||
8月第4周 | 住 | 智能家居 | ||
8月第5周 9月第1周 | 行 | 共享单车 | ||
9月第2周 | 行 | 新能源汽车 | ||
9月第3周 | 行 | 高铁 | ||
9月第4周 | 行 | 科技前沿（飞行汽车、超级高铁、出行解决方案/智慧交通） | ||
9月第5周 | 金融 | 银行业 | ||
10月第2周 | 金融 | 保险业 | ||
10月第3周 | 金融 | 证券业 | ||
10月第4周 | 金融 | 众筹 | ||
10月第5周 11月第1周 | 金融 | 新业态 | ||
11月第2周 | 区块链 | 基础概念 | ||
11月第3周 | 区块链 | 现有应用 | ||
11月第4周 | 区块链 | 未来应用 | ||
11月第5周 12月第1周 | 大数据 | 基础概念 | ||
12月第2周 | 大数据 | 智慧城市 | ||
12月第3周 | 大数据 | 行业应用 | ||
12月第4周 | 大数据 | 未来发展 | ||
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